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第3部分（第2页）

在很多企业中，一些高层经理们的个人计划，计划中的目标数不胜数。查尔斯？埃姆斯曾任职于雷兰斯公司，他谈起该公司那些复杂而又无能的系统时说：“我们有各种计划制度，从各种长期系统一直到各种短期系统，但是我们还是无法确定下个月卖些什么。”

“我取消了五年的计划制度，转为一年的计划制度，然后再转为一个季度的制度。最后，我们决定采用30天的计划制度，并维持了一年左右。直到那时，我们才懂得了如何去确定目标并达到它。但最终，我们又设立了一套长期制度，尽管其比例没有我们最初的那样规模庞大。”

与埃姆斯的经历相反，埃默森电气、达纳、德州仪器等公司致力于培养对一两个近期目标的快速反应。

例如，《纽约时报》对埃默森电气公司进行了如下报道：“该公司的部门经理和他们的高级助理每个月都要在总部接受副总裁仔细严格的考查，他们把重点放在当前，而非未来。其中主要涉及到三个项目，即存货、利润和销售，这些项目构成了对经理们严峻的考验。这些经理们被告知，他们的责任就是每个月要达到既定利润，进而是达到每个季度的既定利润，最终是胜利完成整个年度的既定利润。”

实际上，任何制度都可以简化。德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没目标！”

德州仪器是个已经走上正轨的公司，前任总裁哈格蒂曾花了10年的时间制定目标、战略以及制度，他的重点即在取消僵化的沟通模式，以培养所有员工的责任心。

德州仪器公司只认定一个事实：“我们曾身临其境，并已克服种种困难。以前每个经理本来都有一组目标，然而经过我们不断地削减后，现在每位产品－顾客中心（Product－Customer　Center）的经理都只有一个目标。因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”

“两个以上的目标等于没有目标”的说法正是德州仪器公司最好的战略，他们在经营上的成功就是这个战略最好的注解。

时刻记得终极目标

很久以前，有一位修道者准备到无人居住的山中去隐居修行，但他只带了一块布当衣服，就一个人到山中去居住了。

后来他想到该洗衣服时，就需要另外一块布来替换，于是他到山下的村庄中，向村民乞讨一块布当衣服，村民看它是虔诚的修道者，就给了他一块布，当作换洗衣服。

当这位修道者回到山中后，发觉在他居住的茅屋里有一只老鼠，常常咬他的物品，但他作为修道者不可杀生，又只好要一只猫来养。由于山上没有其他食物，他又向村民要了一只乳牛，这样猫就可以靠牛奶为生了。

但是，在山中居住了一段时间后，他发觉每天都要花很多时间来照顾母牛，于是他又从村中找到一个可怜的流浪汉。

这个故事继续演变下去，你可能也猜到了，到了后来，也许是半年以后，整个村庄都搬到山上去了。修道者的单身隐居生活已经无从谈起了。

有些人可能一开始知道自己的目的地在哪里，也知道自己现在在哪里。但一旦开始自己的工作，往往容易把注意力集中到其他事情上，忘了自己的最终目的。在工作中，很多人本来是向同事请教问题，结果却聊起了家常；有些会议的参加者本来是讨论问题，却在无关的问题上辩论的面红耳赤。这样既浪费了时间，问题也没有得到解决。

第2章　制订简单的计划（6）

不管做任何事情，我们都应该时刻记得自己的终极目标。如果你时刻清楚自己的终极目标，就会锻炼出与众不同的眼界，它让你把眼界不再局限在某一个具体事情上，多一些理性的严谨，少一些感情的投入，事事归于简单。它会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断规则和工作习惯。

如果你能做到这一点，那么你一直在朝着自己的目标前进，你迈出的每一步方向都是正确的，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为最终目标作出有意义的贡献。

成功人士不但一开始就怀有终极目标，而且他们时刻记得自己的终极目标。他们的目标都非常具体，他们不订“进度表”，而是列“工作表”，比较大或长期的工作会拆散开来，分成几个小事项。他们经常用长跑中的“分段法”，把很长的距离分成几个小段，每一段都有一个标志性的事物，它可以是一份报告的问世，也可以是设计图的完成，哪怕仅仅是为后花园增添了一种花，也是在成功路上留下了脚印。

对于大部分员工来说，制定计划的周期可定为一个月，但应将工作计划分解为周计划与日计划。每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划的完成情况，并整理一下第二天计划内容的工作思路与方法。

写下第二天的工作

确定在熄灯前写下第二天的工作是个很好的建议，因为：记下所有的工作后，你可以睡得安稳一些，你的心态可以更简单一些。否则的话，可能整晚你的脑子里都想着：“别忘了！别忘了！别忘了！”

记下工作后，你的脑子才有时间去解决问题，而不只是记住问题。只要你能利用潜意识解决问题，你就会发现它的作用相当惊人。人脑就像是平行的处理器，幕前幕后的工作可以同时进行。一旦你写了一些东西下来，脑子就会将这些东西转移至幕后，然后在“不知不觉”中开始解决问题。记下工作就表示你许下了承诺。如果一件事不值得记下来，大概也不值得做。

别依赖随处涂鸦的纸片记录、桌上的即时贴，或是用胶水粘在冰箱上的字条。如用你的备忘字条七零八落，反而制造了很多遗忘事情的漏洞。

确定自己可以在同一个地方看到所有的待办事项，并且能检查其进度。这也许是在你随身携带的万用手册中，或是在电脑里。不论形式如何，都必须能随时更新内容，并且要放在随手可及的地方；必要时可以利用即时贴或便条作为额外的提醒媒介。但是要切记：别让它们变成主要的方法，否则你就犯了大错了。

如果你将计划表与约会记录放在一起，最好能在你的办公室或电脑中存好一份备份，以防其中一份遗失或失窃。办公室的那一份应该每天更新，这虽然只是举手之劳，却很有帮助。

拿破仑？希尔认为一定要定期检查计划表。早上起床后的第一件事就是查看计划表。如果你确定要做的事都列在计划表上，而且每天固定检查计划表，你就绝不会因为“忘记”而没有完成任务。福布斯二世一直在他的书桌上放着一张记录重要事项的纸，这是他个人管理系统的中心，“每当我觉得进退两难时，我就会看看这张纸，确定使我动弹不得的事是否真的值得让我为难。”通常，福布斯的纸上大约有20件事，包括电话、信件，以及他必须口述的一小段专栏文章。他说：“如果你没有一个固定的记事本记录你想做的事，事情永远都无法完成。”　电子书　分享网站

第2章　制订简单的计划（7）

这也是在管理其他事情时非常有用的技巧。每当你分配工作给部属时，你应该确定他们会将你所交代的事情记在计划表上。在之后的会议中，也要请他们带计划表来开会，并以此作为进度报告的根据。如此一来，你就可以确信你指派的工作不会被遗漏。

在工商企业或社会中，没有多少特质比“可靠”更重要了（必须承认，少数人已经成功地误导别人，使他们相信自己是没有组织的人，所以可以“随便”忘记他们不想做的事）。经理人喜欢指派工作，以便他们能专心去做其他的事情；策划会议或社交活动的人，都希望那些与会者不会将出席时间忘得一干二净。

你的计划表范围应该要广泛，但绝不能是百科全书，否则你很可能会力不从心。玛丽凯曾在创办玛丽凯化妆品公司初期听到一则有关查尔斯施瓦布（美国一家数一数二的钢铁公司总裁）的故事。

一名企管顾问艾维？李对施瓦布说：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布问：“费用是多少？”李说：“如果无效的话，免费；

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