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第9部分（第1页）

个军队成立的20年左右。据我们的观察，蓝血企业疲态的出现一般也是在企业发展到20年左右，疲态表现为执行力低下，官僚主义、形式主义盛行。这不是一般的问题，也不是仅仅让搞山头主义的人和搞心术的人从企业滚开这么简单，这是一种深层次的精神危机。

在中国的企业实践中，这种劣文化的始作俑者主要是企业高层，由于企业高层缺乏超越物质之上的价值观而造成整个企业文化的变质。

我们可以看看一度成为福布斯人物的吴志剑的没落之路。15岁时，吴志剑初中未毕业即“上山下乡”，后来入伍当兵。吴在军队中进行文艺剧本创作，并曾获得军队文艺奖项。1985年秋，吴志剑凑了800元钱赴深圳创业。创业初期备尝甘苦，刚到深圳的时候，吴志剑等人曾经寄居战友的铁皮房，最后甚至在公共厕所里过夜。后来吴志剑承包了一个破产的商场，因为抓住发展机遇而迅速致富。

吴志剑掘到第一桶金之后，长袖善舞，由其组建的政华集团无所不做。涉足的领域从所谓的高科技产业、金融、贸易、房地产到交通、轻工、食品。政华集团在顶峰时号称拥有100多家下属公司，万名员工，28亿元资产。2000年福布斯排行榜中显示，吴志剑的个人资产达亿美元。

事实上，政华集团的财富有一定的水分，因为吴志剑所涉足的产业基本上是空壳，所以需要实际的资产来保证现金流动。1988年，深圳市政府在全国率先尝试公开拍卖一批小汽车营运车牌时，吴志剑便抢先拍得28张车牌。吴志剑积极参与车牌竞投，最多时期握有的车牌数量高达478张。深圳出租车业自1993年12月深圳政府发放最后一批的士牌照至今再无增加，无论深圳人口增长几倍，市内车牌还是8505张。而出车“实行一车一牌”，车辆可以更新，转让对象无限制。在这种情况之下，深圳出租车牌照价格逐年攀升，这给吴志剑创造了机会。但是，仅有这些车牌，并不能满足吴志剑的资金需求。于是，他开始用这些车牌重复抵押，从银行重复套现。

据报道，从1992至1997年，政华集团用车牌作押，共贷款11笔，总计本金四亿多元；而所属的四家出租车公司也用车牌为他人担保、抵押，总金额一亿多元，用于抵押的车牌总数达到785张，远远超出实际拥有量。当这些情况被政法机关发现、查处之时，走投无路的吴志剑开始用虚假文件骗取美国一家上市公司信任，将公司卖给美方。公安部门对吴志剑发出全国通缉令。2002年10月9日，潜逃两年的吴志剑在北京落网，随后被移交深圳警方。

我们从这些概要性的描述中可以看出，在中国，执掌一个企业的是什么样的人，这个企业就是什么样的企业，这样的企业就会培养出什么样的文化。吴志剑为什么要从一个创业初步成功，可以在此基础上进一步发展的企业家走向诈骗之路？这种盲目扩张的冲动都来自于唯利是图的价值观。这种唯利是图的价值观都来自于“我”字太重。中国民营企业的软肋就在于，很多企业家认为企业是自己的。难道企业不是他自己的吗？的确是，但是又不能完全这么想。这样的认识会产生什么样的后果？首先，就是为了自己赚钱，怎么赚钱怎么干，什么赚钱干什么；其次，企业的员工什么都不是，就是为我打工的；再次，企业决策我说了算，错了也是我自己吃亏。这样的境界，不可能做出大企业；没有坚定的信念做不出大企业。一个企业家，如果没有超越物质的坚定价值取向，那么一般都会犯上述三种毛病：唯利是图、不尊重人、专制。“我”一叶障目，遮蔽住了通往人类终极理想的伟大道路。企业、企业利润是道路，而不是目的。企业的目的在于社会责任与永恒的道德律，企业负载理念同时传承理念。而为了道路而行走，永远都到达不了目的地。企业家需要英雄主义的、志存高远的理想，这样才有伟大的事业。可以看到，在中国的民营企业中，居于一线的企业基本是以爱国主义为导向的，而以物质为导向的企业基本居于二线。

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第一节　“我”是企业最大的敌人（3）

一个为了伟大理想而行动的、一个愿意为社会、为国家奉献的人，不一定就会吃亏。恰恰相反，很可能会有意想不到的回报。“蓝血十杰”之一的麦克纳马拉是个社会责任感非常强的企业家，曾任福特公司总裁，他因为关注车祸问题而为福特汽车带来巨大的收益。

上世纪50年代初，他就开始注意汽车的安全问题。他注意到康奈尔大学的约翰·莫尔（J·hn　m··re）主持的一个车祸伤亡研究计划，其中提到，1956　年，美国因为车祸而丧生的人数超过4　万人，受伤人数150　万。而15　岁到24　岁的美国公民死亡原因第一位就是车祸；25　岁到29　岁的死亡原因，车祸占第二位。

麦克纳马拉感到非常痛心，当上福特公司部门负责人之后下决心要解决这个问题。但是，当时汽车企业对于车祸问题普遍持冷漠态度。因为，那时很多美国人与现在的中国人一样在购买汽车时更多的是在乎感觉——外形、美感与浪漫情调；另一方面，很多汽车商不希望人们注意到车祸这个问题，也不认为汽车商对这个问题有任何责任。对此，麦克纳马拉没有妥协，《哈佛商魂》一书描写道，“在安全问题上，麦克纳马拉相信他可以改变一些市场规矩，并为这一改变而努力。他要求行销人员推动一连串的福特汽车安全广告，这在底特律是前所未闻的。10　年后瑞夫·　纳德（Rieff　Nauld）律师才发起保护消费者权益运动，11　年后，也就是1966　年，联邦政府才通过汽车安全法案。但是，当时许多人对麦克纳马拉这项行动抱着怀疑的态度，甚至福特内部都有人质疑，亨利·福特自己就喜欢开快车。不过，麦克纳马拉还是把他部门出厂的汽车都装上了安全带。他的安全带受到了来自方方面面的误解与攻击。然而，加装了安全带的福特汽车，证明了那些攻击是大错而特错的。初期的统计资料证明麦克纳马拉的主张完全正确，而且也印证了他的承诺：赚钱和社会公益可以同时兼顾。统计资料中有一个发生在西岸的例子，一位驾驶员在395　号公路上翻车，他开的是一部雷鸟，时速120　公里，但是因为系了安全带，使他能够毫发无损地走出车子。这个例子使麦克纳马拉深深感受到真理的力量，而对社会的关注也给了麦克纳马拉以丰厚的回报。”

志存高远，才能超越小我。超越小我，才不会把企业想成一个私人赚钱的工具，才会尊重员工，才会虔诚地匍匐在信念之下，成为信念的遵从者，有了敬畏之心。

无论这个人多么伟大，只要自我太重，长期来说会损害企业文化，短期来说决策一定会出现问题。企业是一个系统，系统的各部分要保持均衡，执行文化也有赖于这种均衡，而过于自我的领导极容易破坏这种均衡。也就是说，一个企业要有一种恒定的价值，公司的各个层面都以这种价值为决策和行动的指南。一个专制的领导可能带来企业的快速执行，但他未必能永远找到像他一样行动的继承者，他找不到这样的继承者，这个文化系统就得重新调整。不是以企业价值为行动指南，而以领导为行动指南，这种行为带来的效益是短期的。

通过拿破仑的案例，也许可以看出一些有趣的东西。拿破仑一生最恨谁？不好说，但是无疑塔列兰算一个，拿破仑在遗嘱中说：“我因遭受英国寡头政治及其雇佣的刽子手谋害而过早地死去，法国人民迟早会为我报仇。我之所以会失败，乃是由于我的部属马尔蒙、塔列兰等背叛所致。”

这个塔列兰曾经是拿破仑事业上的重要帮手，但也是雾月十八日政变的最重要的策划者之一。拿破仑亲密的战友为什么要背叛他，成为欢迎路易十八的前锋？应该说，拿破仑自身有很大的责任。1807年，《提尔西特和约》签订之后，拿破仑上升到欧洲大陆独裁者的地位。处于权力巅峰的拿破仑越来越明显地倾向于独断专行。这位马基雅维利（Machiavelli）的信奉者，越来越对不同的意见无法容忍。他撤销了外交大臣塔列兰的职务，表面是责备塔列兰贪财纳贿，而实际上是不能原谅他对自己表示过异议：塔列兰曾在1805年10月擅自建议宽待奥地利；弗里德兰战役之后，他在向拿破仑祝贺胜利时说，他深信这将是最后的胜利。拿破仑不能容忍这样一个富有独立性的部属，于是，外交部长便换成了唯命是从的康配尼。塔列兰的去职，对拿破仑的影响是巨大的，他的冒险主义、赤裸裸的毫无信义的外交路线完全失去了制约，其缺点很快暴露无遗。沉醉在巨大成功之中的拿破仑，把一切都不放在眼里，他深信自己在战略和谋略方面都是无懈可击的，他要成为全欧洲的主宰。征服伊比利亚半岛的行动埋下了他最终失败的伏笔。

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第一节　“我”是企业最大的敌人（4）

以拿破仑的战略眼光，未必不能认清弗里德兰战役之后的欧洲局势，但是深藏在这位伟人心目中的是个人的伟大与光荣，这是他上军校时的理想，一叶障目，这种非理性的个人动机损害了法国革命的精神以及对外征伐的原始目的。

对于拿破仑的失败，一位历史学家评价说，谁都没有背叛他，是他透支了民众的忠诚。此言一语中的。拿破仑即便作为法兰西皇帝，也不能无限使用民众的忠诚为个人服务。每个人都有自己的思想，征服只有符合法国大革命最初的理想与精神的时候才能充分动员群众，士兵才会满怀着激情为伟大的事业而献身。

在蓝血企业中，有过军旅生涯的企业家们很容易通过简单的命令去解决企业问题，企业总裁作为“总司令”对于企业大有“军令如山倒”的绝对领导气势，企业内部则是绝对服从。这种绝对服从、绝对执行、高度集权的管理方式与企业文化在创业初期、拯救企业以及企业改造时期十分有效，但到了企业稳定发展的时期，高度集权的文化很容易被异化，官僚化、享乐化、甚至个人崇拜随之而生，最终形成执行力低下的官僚文化。

还有就是一些蓝血企业家有着浓厚的权力情结。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”。这种控制权激励导致了绝大多数企业家的“权力情结”，使得企业畸形发展。最明显的表现就是：一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是原始的企业制度、管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是议而不决、决而不行，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事，官僚主义盛行。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地”、割据，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机，企业短命就不可避免。

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第二节　企业文化的异化（1）

在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业文化逐渐走向官僚主义的主要原因。

下面有一则传遍计算机行业的笑话，那里的员工仅仅记住了纪律与制度，却忘记了使命。

一架小型飞机的驾驶员在亚特兰大上空的雾中迷失了方向。飞机的雷达被闪电摧毁。驾驶员摸索着飞出了迷雾，终于看见了一个人站在一幢高楼的窗前。

“我在哪儿？”驾驶员喊道。

那个人回答：“你在飞机里。”

驾驶员倾斜飞行，很快将飞机降落到了机场。

一个乘客不解地问：“我们能安全降落真是个奇迹，可窗前的那个人到底怎样帮助了你？”

“哦，那很容易，”驾驶员笑道，“他刚才说的完全正确，而且和我要解决的问题完全没有关系，因为他的回答，所以我知道那一定是IBM大楼。”

这则笑话是在讽刺上世纪80年代的IBM。空军出生的小沃森在承袭老沃森清教文化的基础上，巩固和加强了IBM的企业文化，使得IBM同时具有凝聚力与进攻性，从而成就了IBM的霸主地位。然而，当这种文化走完它的成熟、鼎盛时期，遗留下的则是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。IBM的一位高级负责人说：“我们的文化非常随意，随意得让人永远不知道自己的立场。你走进会议室时，一切都井井有条，布置得体。一群人围坐着愉快地交谈。结果也许是好的，这时人们会说，‘非常感谢你。’假如结果很糟糕，人们仍然会说，‘非常感谢你，我们知道你尽力了。’”显然，这种随意性与沃森父子的企业精神和企业文化是格格不入的。

1993年郭士纳（L·uis　V。　Gerstner）接手“蓝色巨人”时，IBM亏损高达80亿美元。郭士纳面临两大敌人：一是竞争对手，二是IBM传统企业文化。为对付前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制。员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅速增强。1994年，郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。

至于后者，郭士纳意识到，变形、扭曲了原意的企业文化正在使IBM每况愈下，所有IBM人都太执著于自己的世界观、太官僚了。正是制度异化了企业的核心价值。就是说，在无形的东西变成有形东西的时候，在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。组织中产生的新的子组织时常都有异化整个组织意志的倾向，这是很多企业逐渐僵化、企业执行型文化逐渐走向官僚主义的主要原因。作为执行文化的监控者必须时刻警惕这种倾向的出现。

一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道IBM的着装准则里事无巨细地做了规定，黑色正装和白色衬衫，它所要发出的信息就是：尊重客户。然而，随着时间的流逝，客户们已经改变了他们工作时的着装，而沃森时代的着装规范，一种制度化的着装规范却被一直持续下来，真正关于着装规范的根本内涵却被遗忘了：尊重客户，根据时间和场合以及你要会见的人来决定你的着装。

尊重个人——是沃森时代最重要的经营原则之一，其目的是创造一种家的文化，永不解雇员工，从而获得员工对公司的忠诚。但是，可能就是这一项传统的公司文化成为IBM在90年代早期债台高筑的一个原因。一个人的位置比公司的资产负债表还重要。不开除任何人，不管这个人是否为公司产生效益，不管公司的经营是否能够继续维持，不解雇员工成为神圣不可侵犯的原则。这项传统的公司文化和着装规范一样，已经远离精神本身，被形式化、极端化，成为IBM转型的巨大障碍。

永不裁员

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