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第12部分（第3页）

◇事典◇

①管理只管“头”和“脚”

X公司经理办公室，经理杨英正在对他员工进行工作指导。

＇笨人的做法＇

“小华，你来对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过20万元或那一栏超过33。5万元，或者当这两部分加起来超过55。5万时……”杨英对小华详细讲解这项任务。

1小时15分钟以后，麦克向克莱姆解释完了收支平衡表中的第一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的，他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式，等等。

小华感到很郁闷，这些东西早在上学时就已经了解得很清楚了，现在又要强打精神来听经理重述一遍。杨英也感到很累，他还有很多事情要做，但他总担心自己没有讲清楚。

＇聪明人的做法＇

“把每月的财务报告都找出来，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了。”杨英解释完后，便去干自己的事情了。

下午，小华把一份报告交给了杨英。

＇智慧点拨＇

在给员工布置任务时，提供太多细枝末节的内容，只会增加管理者的工作量，也会让员工感到无所适从。

通用电气公司首席执行官韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏前一天，他给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后问：“大家知道，今天为什么发帽子和鞋子吗？”

员工们异口同声的回答：“当然知道，是为了明天的登山活动。”

韦尔奇又问：“假如还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？”

这时，员工们不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，不要，感觉怪怪的，好不舒服。”

韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。”

从韦尔奇的故事可以看出，管理之妙就在于只管“头”和“脚”，千万不要“从头管到脚”。

②授权应清晰

汪海是某商贸公司的采购部经理。一次，公司紧缺一批日用品，汪海决定安排采购员小刚去进货。

＇笨人的做法＇

汪海对小刚说：“你明天赶紧联系进货，越快越好。”下完命令后，转身就走了。

小刚怔怔地站在那里，不清楚到底怎么个进法。货要进多少？要哪种品牌的？向谁要钱？一系列问题都模糊不清。

情急之下，小刚去找负责日用品的销售员，想了解需要进多少货，可销售员也是一脸茫然：“领导没有指示，不清楚具体要进多少货呀！”

小刚又去找财务经理，财务经理同样一头雾水，……整整一个下午，小刚都是向其他同事询问进货事宜。更让他心急如焚的是，下达任务的汪海又不知去向，手机也一直处于关机状态，所以一直没办法采购。

第三天，公司已严重缺货，许多客户怨声载道，汪海找到小刚大骂了一通，说他竟敢不执行命令，拖延进货时间，要为公司的损失承担责任。而小刚却有苦难言！

＇聪明人的做法＇

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第42节：你是聪明还是笨（42）

汪海对小刚说：“公司紧缺XX产品和YY产品，其中XX产品要‘天龙’牌的，YY产品要‘观海’牌的，都去益达公司进货，价格方面的事情你去咨询财务部陈经理。你明天赶紧联系进货，越快越好。”

下完命令后，汪海又问小刚：“有什么疑问吗？”

等小刚回答“没问题”后，汪海才转身离开。

小刚接到这个明确的任务后，迅速联系进货，在第二天就把货全部配齐了。

＇智慧点拨＇

授权必须做到事项明确，这不但是确定授受双方权利义务关系的需要，也是下属顺利开展工作的前提

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