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第24章 项目管理上的缺失24（第1页）

蔡雯被调入研发部后担任项目工程师后，并没有感受到赖广深所说的那种压抑和无力感。主要原因是赖广深当前分给自己的项目都是相对比较简单的那种。在接下来的一个月时间里，赖广深渐渐地把他不愿意做的所有项目都转给了蔡雯，即便如此，也没有像刚刚加入公司担任计划员时的那种感觉。她慢慢明白了：有时候，你获得的报酬和职位的高低，和你所承担的责任、你付出的劳动量，以及你的专注程度，都没有太大的关系，而是你恰好在合适的时机，被放到了一个合适的位置上，从此，你便与之不同了。

蔡雯对比了一下成为项目工程师后的工作与刚刚加入触感科技时的工作的差距，除了工资待遇高了，有更多空闲时间了之外，其他都没有做计划员时的高。她甚至认为，让研发部这几个项目工程师去做当时自己做的那份计划的工作，他们不一定都能做好。因为在这段时间里，她观察到，项目工程师们对项目的专业程度了解其实并不是很多，项目管理能力也不是自己想象的那么专业。她竟然渐渐又有了想优化一下项目管理程序的冲动。只是，她又在担心，是不是自己这次项目管理的改革如果落实到位后，自己是否就该回家过家了。这种想法在自己心底被压了好久，终于，她还是忍不住去找了宁学文。

在宁学文的办公室里。蔡雯提出了自己对项目管理优化的方案。

宁学文听完后，对蔡雯说：“你的想法不错，但要做到你想要的这种水平，需要做很多前期的基本功，而且这些基本功还不是一次性的，每次项目立项时，这都是一项庞大工程。现在的任何一个项目工程师，他们都不可能接受这种方式的。”

“那就从我自己做的新项目中开始来做试点，他们继续按他们的方式实施。”蔡雯提议道，“现在我手头的旧项目，仍旧按以前的方式处理。”

“我了解过你之前在计划部的经历，你就不担心将来如果改革成功了，你又要被排挤出去吗？”宁学文说道：“如果你改革后的方案确实可行，并且效果显著，如果要精简人员，我还是会优先将你优化掉的。”

“这个我早就料到了，我当初愿意来研发部门做项目工程师，不是为了这份工作或者这个职位而来的，也不是为了工作而来工作的，而是为了实践我对项目管理的理解与应用，并由此给研发部和公司带来更高价值。”

“这事我得向傅总申请一下，毕竟你是她安排过来的人，将来有任何问题，我不好你向她交待。”

“可以的，那什么时候能给我确切答复？”

“下周一。”

就在蔡雯和宁学文谈完的第二天，傅冬梅又打电话给她，让她去一下自己办公室。

蔡雯猜想，应该是学学文将自己要对项目管理进行变革的想法跟傅冬梅讲了，否则，傅冬梅也没有理由要找自己谈话啊。

傅冬梅见到蔡雯后，开门见山地说：“研发项目不同于订单管理，订单管理更多的是一样的操作方式，偏向于固定模式，而研发项目管理每个项目都是不同的，甚至差距巨大。你要做项目变革我理解，宁学文也跟我讲了你的大致思路。我对此也挺感兴趣。不过，我得先和你订个君子协议：

“第一，如果这个变革失败了，你这个月月底就要离开公司，我不会再给你安排其他职位。”

蔡雯没有丝毫犹豫：“我同意。”

“第二，如果这个变革成功了，研发部门不可能留下四个项目工程师，如果将来留下两个人，得由宁学文来决定留谁，我不会为你再做背书。”

“这个我知道，如果成功了，我会毫无保留地向其他项目工程师完成交接，然后办完离职手续，回去过春节。”蔡雯很淡然地说。

“第三，即便这个变革成功了，这次不会再给你颁发‘汗马奖’了，如果你到时离职，我会为你继续为你发正常在职时的工作，发满半年。总金额加起来，你到时候实际到手的工资不比得到‘汗马奖’的钱少，只是不会再有那个名誉了。”

蔡雯想了想，本不想要那么多的补助的，但最终还是犹豫地回答道：“没问题，我都接受。”

就这样，傅冬梅现场用手写了一份君子协议，她和蔡雯各自签上了自己的名字，傅冬梅用手机拍一张照片，然后把原件交给了蔡雯：“这个你收好，到时如果有任何问题，以此为凭。”

蔡雯拿着这份“君子协议”从傅冬梅的办公室走出来，心中既开心，又有点顾虑。开心的是终于可以放手去干了，顾虑的是过完年又要开始找工作了。既然选择了，就不后悔，全力以赴地把这件事做成吧。

在蔡雯接下来经手的项目中，她开始拿出刚刚加入触感科技时的那份执着和定力来面对项目管理中的每一个细节。

她在这一个多月里，把公司过去三年里所有的项目资料都找来研究了一遍，得出了三个结论：

结论一、项目管理的成败，其实在立项时就已经决定了。

蔡雯研究了很多失败的项目，发现这些项目之所以失败，要么是立项前的基本工作没有做到位，要么就是项目的假设没有经过科学论证。很多失败的项目，前期的调研和分析报告或者缺失，或者干脆没有。

结论二、项目管理其实主要是对三个方面的统筹：成本、质量和交期。成本、质量和交期是三个独立的圆，项目管理既要分别管理这三大主题，又要追求三者的交集。项目管理是真正的既要三要素追求最大值，又要三要素形成最大交集，还要三要素不冲突。如果没在前期的精心筹划三要素的明确目标，后期在统筹管控时就很难取得所谓的“既要......又要......还要......”。

结论三、项目管理的关键还是对人的管理。成也萧何，败也萧何。项目前期选对人是关键的关键，谁应该加入这个项目组，谁负责什么内容，WBS如何明确、评价标准是什么，这些看似大家都懂的内容，在实际项目管理过程中，很多人却并没有完全遵照执行。

很快，蔡雯收到一个新的项目申请：4英寸多功能触屏计算器。

这个项目是为了处理仓库积压的那几千片4英寸液晶屏而设立的专案，可以说是为了做某事而做某事。

产品介绍：4英寸计算器，集MP3、MP4播放器、电子书阅读器、温度湿度计、计算器、电子词典、万能红外遥控器、蓝牙耳机等功能为一体。软件和主板在早期的MP4基础上进行简单优化，制造成本：28.3元，建议零售价：49.9元。用户与市场定位：老年人、学生。销售渠道：电商销售。

蔡雯和这个产品的产品经理许晴做了几次沟通后，先是完成了《项目可行性分析报告》，在这份报告中对产品的实际特性、市场分析与定位、潜在客户、销售方式与方法、产品开发步骤、软硬件、项目总预算、项目奖金、项目管理规则、制造与检测等方面进行了全面的评估。

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