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第5部分（第2页）

李：对。

叶：那今天你在人员管理上采用什么样的模式？你刚说即时通信工具全部都扔到了一边？

李：我采取很传统的管理方式，也学习一些其他的互联网企业的管理方式。比如我是CEO和总裁，我更多的做的是战略层面的东西、品牌层面的东西，包括资源层面的东西、对外的大型合作、文化的建立。我下面会有一个COO，他负责整体运营，负责具体的执行，协调、规划和控制利润率。再往下，我们会有专门负责利润架构的，负责市场的，负责技术品牌的。我们过去6年包括2006年的最大一个转变就是，我们从一个生存性的创业企业变成一个有比较完整的运营体系的企业了。

叶：这样一个运营体系的建立是你凭空想出来的，还是有一个过程？

李：一定会有很多人来帮我们做这件事情的，会有很多有着丰富公司经验的人给我们一些指导。

叶：你的这些人员都是从哪里挖来的？

李：我们会有一些顾问。都是通过朋友介绍的，比如他有很好的网络运营经验，有很好的业务能力，那他会作为我们的顾问，如果只是一个空降兵，可能我们暂时就消化不了，我们首先要自身调整完善，才能吸纳更好的人才来加入我们的团队。

叶：你会去挖人吗？

李：会的。

叶：有没有别人从你这挖走人？

李：也有。

叶：这好像是互联网公司比较常见的现象？

李：对，尤其在北京就更严重了。

叶：你怎么看这样一个现象？不断地打造团队的凝聚力靠什么呢？毕竟你跟你的伙伴们还比较年轻？

李：我觉得最重要的是，我们能看到自身价值的成长，整个团队价值的成长，还有每一个人价值的成长。当一个人发现自己的价值基于你这个团队，公司没法再成长或者说公司没有能力再给他提供成长的时候，其实对于他、对于公司都是非常痛苦的，这时候选择分开对双方都是好事。对于公司而言，其实要做的就是能够为这些员工不断地去创造提升自我价值的空间和环境，这是最重要的。

叶：那么有关泡泡网一些资产方面的管理，你会请教专业人士，还是跟你的合作者们一起来商量？

李：两个方面都会去做的。因为我觉得这种互联网的企业一定不能闭门造车，一定要多出去转一转，听一听别人更好的意见。我们整个团队没有特别好的管理经验，都是在摸索的过程中，所以更需要外来有经验的人、高参的指导了。很多时候，困扰我们的很大的问题，可能别人只需要五分钟、十分钟给我们一个点拨，我们就知道该怎么去做得更好了，所以一个年轻的团队就更不能闭门造车了。

叶：刚才你透露一个小小的信息，互联网公司人员自由流动，跳槽会比较常见，你说这个情况北京比较多，当初创业的时候为什么会选择离开家乡去北京？

李：因为我们做的是电脑类的互动媒体，而我们的客户，像索尼、戴尔这样的品牌厂商是不会在石家庄开辟业务的，而是分布在北京、上海、广州这样的城市，最多的在北京，所以为了能够更好地接触到我们的客户，我们把在前台运营的部分全部放在北京。在石家庄的时候，我们接触用户、读者、访问者其实是没有任何问题和障碍的，但是如果要更近地接触到我们的客户、我们前沿的市场的话，你就必须要到北京、上海这样大的城市。

叶：在北京站住脚，开拓北京市场容易吗？

李：不容易，但是我还是非常幸运的。我的第三个合伙人是在2000年底加入的。我把自己定义为第一个合伙人，第二个合伙人就是跟我一起创业的，我和第二个合伙人其实都不懂销售，来到北京也赚不了钱，我们更懂如何去抓住用户，为用户创造更好的东西，所以我们就需要一个实打实的销售来充实。我们第三个合伙人是2000年底来石家庄玩、跟我们见面的时候加入我们的，其实我们在1999年的时候就已经认识了，那时候我在上高三。

4。不争第一（2）

叶：你们是在网上认识的？

李：不是网上，是在现实中认识的，我去北京参加《计算机世界》的一个DIY大赛。

叶：你去参赛吗？

李：不是参赛，我是评委。

叶：你是评委？高三就当评委了？

李：对，因为我是那个报纸的特约作者，所以我会和一些三四十岁的人一起当评委。当时我们对彼此的印象都非常深。在2000年底的时候，他在原有的公司辞职了，去一个报纸做编辑，他去之前说先来我们这里转一转，因为认识这么多年了还没有去过石家庄，他还想见一个女网友，然后大家就聊得非常非常的好，他也跟我们说你们那么好的资源为什么不到北京去，北京那么多客户，而且你们对客户的影响也非常大。当时，我们也说出来很多的问题，其实最根本的就是我和第二个合伙人根本不懂销售，最后他提出他到北京帮我们成立一摊，我们每个月给他发两千块钱的工资，然后再给他租一个能住的房子就可以了。他开出最好、最好的条件就是，钱他不需要我们出，我们只需要给他印个名片，他到北京去拉拉广告，这些钱从他广告里出。2001年春节一过，我们就给他印了名片，然后他就拿着名片去拉广告了。

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