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第4部分（第2页）

…中国的国家战略，已经从出口的低价、低附加值，慢慢进入到另一阶段的战略部署，这就是要提升“中国制造”的整体层次水平，提升产品附加值，最终让“中国制造”成为优质标志。

…国际贸易和现代企业真正大规模发展起来，也就过去几十年间的事情，从历史的视角看来，谈不上有多成熟，所以在某种程度来看，现在还处于初级阶段。

…如果有一批优秀的中国制造商能够联合起来，以高要求、高标准共同打造真正能代表优质“中国制造”、建立让国际买家和消费者信赖的群体品牌，那企业同时打响自己的独立品牌就容易多了。　电子书　分享网站

第六章　古今中外管理大师眼中的“战略”（1）

不同的管理大师眼中的“战略”各有差异，但都有其共性。

约3000年前，姜太公的《六韬》

太公曰：“天下非一人之天下，乃天下人之天下也。同天下之利者则得天下，擅天下之利者则失天下。”这是太公给对手定位，获取民心，为灭商兴周这个最大也是最根本的战略目标所提出的核心理念基础。太公又阐述了“仁”、“德”、“义”、“道”之所在，天下归之，这个支持战略目标的具体实施的理念指导。在战略执行上，《六韬》有其独到之处。例如，“凡兵之道，莫过乎一。一者能独往独来。黄帝曰：‘一者，阶于道，几于神。’用之在于机，显之在于势，成之在于君。”这是说，用兵之道在于集中兵力，目标专一，这样才能掌控自如，取得成功。这点和成吉思汗成功的奥秘——集中优势兵力攻击敌之分散兵力的战略运用不谋而合。而“智与众同，非国师也；技与众同，非国工也”，　　就是太公强调一定要建立与众不同的优势，才能脱颖而出。其实，古人建立和管治国家，和现代人建立和管理　公司，在理念和各种谋略的运用上很多是共通的。如果把管理国家看做是管理公司的话，姜子牙是非常成功的周朝CEO，后来并成为非常优秀的诸侯国齐国的董事长。

约2500年前，孙武的《孙子兵法》

《孙子兵法》提及了关于战略方面的很多思想。例如，“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也；不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”孙武提及，军事乃关系到国家的安危、人民生死的大事，不可不深入重视，但打胜仗并不是最核心和最终的目的，战争是一种国家任务，有其政治意义，最根本的目的是为了保国安民，又或是掠夺别国财富，等等，就是一种与现代相同的战略思维方式。在孙武眼中，战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋；而小计谋就是指战术，战术要为战略服务，局部要为整体作配合，阶段目标要为根本目标铺路，并在过程中最大限度地减少投入损耗。从现代人的眼光看，孙武是一位非常具有战略高度和眼光、懂理论并有成功实践的职业经理人、杰出运营总裁和导师。

约1800年前，诸葛亮的《隆中对》

诸葛亮把兴复汉室、统一天下定为核心战略目标。以刘备乃汉室之后为依托，以信义著于四海、总揽英雄、思贤如渴为战略执行的理念指导，实施其战略：部署一，为竞争对手曹操定位——汉贼；部署二，借荆州，特别是取益州，获得并巩固发展根据地；部署三，联孙抗曹，三分天下。而作为CEO的他，在《出师表》中更表示出“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神。虽后世有史评其兵力分散而致未能一统天下，但诸葛亮能在乱世中，扶助原本四处投奔别人的刘备终可称帝，成一方霸业，并形成了魏、蜀、吴三分天下的千古佳话，此乃其战略布局的成功之处。

在中国，诸葛亮被认为是智者的化身，同时，他也是杰出的蜀国CEO，虽不能做到垄断和基业长青，但也能够创业成功并且曾经辉煌。

约45年前，哈佛大学教授钱德勒的《战略与结构》

战略可以定义为确立企业的根本目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。我个人觉得这个定义比较简明清晰。　。　想看书来

第六章　古今中外管理大师眼中的“战略”（2）

约10年前，茵锡商学院教授明茨伯格的5P定义

5P亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；视角（Perspective）：经久一致的思维方式。明茨伯格教授很强调像手工艺人那样，在实际操作过程中获得战略的灵感，并慢慢形成自己的战略，而非像很多MBA们坐在舒适的办公房间中把战略分析出来。当然，我相信社会缺的正是能够把这两方面都能结合起来的人，这将是企业难得的精英。

约10年前，哈佛大学教授迈克尔·波特的《竞争论》

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好；战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势而立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。　所谓的竞争战略，就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位，二是基于需求的定位，三是基于接触途径的定位。在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

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