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第22部分（第1页）

的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司

就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”

增加总公司力量的同时，张本正的另一手是控制子公司的权限。“规定

所有子公司的贷款都必须通过总公司，贷款需要担保，我只要向银行打一下

招呼，这一条就可以做到；规定子公司扩大编制必须通过总公司招人，总公

司根据子公司业绩好坏，确定允许子公司招多少人，不允许子公司随便发展；

规定办公地点一律集中到紫光大厦，其他地方原则上不予考虑，以免天高皇

帝远管不着。”

张本正认为，他这样做对资源调配非常重要，对树立紫光形象、打硬仗

非常重要。对于权力下放的管理理论，张本正不以为然。“凭我的经验说，

权力下放的结果是这个企业的绝对分散。中关村被‘掏空’的公司很多，个

个小老板都很有钱，但总部是空虚的。”

谁都不希望自己被“掏空”，但不是谁都能阻挡自己被“掏空”的进程。

张本正集权的策略是慢慢来，不着急。他的第一步是统一商号。“开高层干

部会议，研讨商号的必要性，为统一商号找到充分的理论依据，使大家至少

在表面上说不出反对统一商号的理由，个别子公司说它的商号已经打了很多

广告，在市场比紫光的商号还值钱，我就让它三年以后再改。”

张本正会为自己的每一个举措找到合适的理由，而且是一般人很难说出

反对意见的理由。“我必须把话说到他不能反对的地步，我的提法宣布之前

要事先模拟一下，估计会有什么样的反对意见，以及该怎么答复这些意见。”

1996　年，张本正把公司高层拉到涿州开会，在吃饭的友好气氛中讨论最

棘手的统一物流和统一财务的问题。吃饭的气氛轻松友好，但不是每个人心

情都很平静，因为这等于“杯酒释兵权”。

张本正统一最难统一的财务、进货渠道和物流管理的方法，同样也是先

谈理论和道理。张本正本人不讲，让发展战略中心的人讲统一进货渠道能使

资金调度更加合理，可以降低风险；讲统一进货渠道不容易有漏洞。这样一

讲谁还敢坚持要做自己的进货渠道？谁要坚持做就说明谁心里有鬼啊，所

以，反对的理由只能是单独做价格会更好，但单独做怎么会比统一做价格更

好呢？

张本正很清楚紫光最后之所以能完成各方面的统一，不仅仅是因为他理

论讲得好，而且绝对是总公司有实力。“谁要做不听调度的将领，我就立马

换人。总公司没有实力的时候，不敢乱动，动一个人，有可能一个项目、一

个产品就没有了。因为技术或者市场就掌握在几个关键的人手里，所以，动

之前必须考虑好有没有惹得他撂挑子走人的可能性，如果有这种可能性，该

怎么办？这些都必须想好，不能胡来，胡来肯定是不行的，绝对不能像行政

干部下命令那样行事”。

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