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第6部分（第1页）

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第26节：第三章　改变微软的第七条军规（6）

唐骏提醒刚入职场的大学生：〃现在大学生学的东西在社会上很难用得上，社会不是一本书，你读完了，然后考你一下，你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准，它有方方面面的挑战，所以就要求你一定要适应这样的社会。我愿意招聘一些适应社会能力强的人，而不希望是死读书的一类人。〃

当然，唐骏也提醒大学生：找工作其实和找女朋友、出国一样，要把不可能变为可能，面对机遇和挑战，一定要执著。

〃唐骏面试题〃曾经在网络上流行了好一阵子。我们不妨来试一试：

第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词，请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。

第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士，时间分别为13∶00…13∶30，13∶30…14∶00。记者B等到13∶35仍未见记者A结束采访，但14∶00还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样的方式来说服记者A，让他结束这个采访？　唐骏说，他的面试题都没有标准答案。唯一的要求是让人心服口服。

第4节　让他人变得伟大

有人质疑唐骏：技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦承并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。

就管理而言，在美国的公司里，你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。

企业需要技术的创新，也需要管理的创新。唐骏提出〃中国式的国际化管理〃观念，即西方的管理框架体系加上中国的文化背景。例如，中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化中的〃结果管理〃，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。

中国式的国际化管理需要〃圆心理论〃，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。

唐骏发现，企业发展的阻力有30％源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。

这在外企是没有的。解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以需要用〃圆心理论〃激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。

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第27节：第三章　改变微软的第七条军规（7）

唐骏说，良好的管理是先建立文化制度，再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理，再建立文化制度，问题就在这儿。

细心的唐骏发现，在微软（中国），经常有员工请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。〃我就想出一个办法，由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感到公司的亲切，对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本，因为微软是以一分钟一美元计算的。〃

唐骏明白，即使他不这么做，那些员工也会请〃病假〃的，因为他们心里不舒服……父母大老远来看子女，子女连接都不接，这是不孝，这就是文化的不同。这时候照搬照抄美国的管理模式，是行不通的。而现在的情况转变过来了：你看，子女在公司很有面子，很有前途，公司还亲自派人来接他们的父母！父母高兴，子女放心，对公司更加忠诚。

唐骏说：〃企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，那就是感动每一位员工。〃〃我希望让所有进微软的人都感受到公司的重视。〃这样的原则一直坚持到唐骏担任中国区总裁。

2003年，微软（中国）华南区总经理赵方跳槽到苹果公司，唐骏正在澳洲开会。按照惯例，先要竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气和祝福的话就算了，但唐骏没有。他在电话里问赵方：〃你想好了？〃

赵方回答说：〃想好了。〃

〃那你等我回来见上一面再走。〃唐骏诚恳地说。

赵方说真的没有必要，真的很感谢微软，感谢唐总。

赵方没有想到，唐骏放下电话便赶赴机场，坐飞机到香港，再坐两个小时汽车到广州。见到赵方，他并没有挽留她，而是和她聊天，谈生活，谈未来，谈广州的天气。半个小时后，唐骏又马上赶回了澳洲。

第二天，媒体纷纷报道：唐骏为了挽留赵方专程飞回国。这让赵方很有面子，苹果公司也很有面子。唐骏也很高兴：〃虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开。实际上，我是做给苹果公司看的，让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利。更重要的，我在做给我的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。〃

在后来央视《对话》节目中，唐骏谈到他的管理思想：〃我比较喜欢谈激情，因为我就是一个很有激情的人。有一类人是自然有激情的，他还有能力来激发别人的激情。像我这样的人就是，我现在在微软工作就很有激情，10年后如果我到另外一家企业也同样有激情（笑）。还有一类人需要激发，70％的人激情是需要调动起来的。人是需要环境的，当你在这种环境下，大家都有激情，你就很容易有激情。作为领导你需要创造一种有激情的氛围。

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第28节：第三章　改变微软的第七条军规（8）

〃领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，这就需要我们通过不同的形式来创造；其次是制度；第三是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位置。公司需要一系列的制度，让他感受到在这个氛围中就可以得到公司的承认。谁都想得到承认，制度就需要公平。〃

氛围、制度、价值，其实是用制度来保证氛围与价值的。那么，唐骏在制度方面有什么具体的做法呢？

外企内部最大的问题是：采取淘汰制，员工之间竞争激烈，团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在内部灌输一种理念：让他人变得伟大。怎么才能实现〃让他人变得伟大〃？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你自己不就更伟大了吗？另外我们有一个制度配合，就是〃优秀员工评选〃，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的选票？很简单，是经常帮助别人的人。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工〃你不要忘了，你要去拿这个奖。〃　有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效，这样是一整套程序。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。

在这种企业文化中，他也会想去帮别人。这样激情就出来了，一个人保持激情很难，如果大家都有激情，就很容易了。剩下的就是简单加勤奋了。

2002年微软召开全球峰会，唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着：〃Make　Others　Great。（让他人变得伟大。）〃他的理念成了微软公认的七大文化之一！

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