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第26部分（第1页）

骚。”

美国在线的所有文化就是股价、股价、股价。一位美国在线的高级管理人员困惑地问：“我们做生意还有其他什么吗？”他向我解释了这次有关电子邮件的小冲突是怎么演变成了大错，“他们假装很关心股价，而我们却天真地不知道他们还有其他方案。”

那他们心里有什么样的想法昵？据美国在线的人们说，时代华纳的人们不愿与他们合作，并破坏美国在线在公司的领导地位。当然，他们认为诺姆·伯尔斯丁本人，或者是他的助手约翰·休伊肯定得为给《纽约观察家》泄露消息负责。休伊说：“让我们好好想一下，如果我们真的想安排泄密的话，那我们完全可以更早一点做，而且可以做得更好。我们这里有2　000名记者在使用这个讨厌的电子邮件，你认为这个秘密能保守多久呢？实际上，应该让人奇怪的是这个秘密被保守了这么长的时间。”

2002年3月20日，《纽约观察家》的那篇文章刊登后不到一个月，美国在线的技术人员在摆弄了近一年电子邮件后，终于放弃了，现在各部门可以使用自己的电子邮件系统了。

“双重登记”

皮特曼的主要目标是将广告销售集中起来，他要求公司的销售部门推动大型、涉及多部门的合同，把美国在线…时代华纳所有财产的一整套广告杂志、有线电视频道以及网络服务器卖给国内的广告商们。皮特曼看到了很明显的事实，美国在线只和时代华纳以及特纳广播公司共同拥有4个广告商，想一下如果所有的部门都把资源拿出来，如果时代公司和华纳广播的所有广告商都和美国在线签下合同，而美国在线的广告商也都和时代华纳签下合同的话，那会有多少广告！他在一次新闻发布会上宣称：“跨部门的广告管理的市场计划会很快成为公司未来发展的强大动力。”

为了制定这些跨部门的计划，美国在线…时代华纳专门成立了一个销售和市场管理组成的委员会。从2001年年初开始，广告委员会在皮特曼的监督下每两周就对广告进行构思和“整体”（皮特曼的用语）思考，“这其实就是走进来和客户谈话，然后对他们说，‘你最近有什么大的战略方针吗？’”这就是皮特曼为广告委员会勾画出来的工作。

为了向时代华纳的广告管理人员展示跨媒体合作利润有多大，从而让事情运转起来，皮特曼亲自和有意向的客户谈判，他动用了一些自己最好的关系户。没多久，广告部门就集攒了很多有潜力的案子，那些名单列了15页纸，差不多每周美国在线…时代华纳都要召开一次新闻发布会，宣传广告委员会最新制定的“战略市场联盟”。大家都在经历的广告下滑哪去了？它根本没影响到美国在线…时代华纳！

到2001年夏末，广告委员会宣称拥有22个战略市场联盟，价值7亿美元，大部分这些公司中都已经和美国在线有业务往来，或者是公司有一部分属于美国在线。其他的公司也很聪明地决定在美国在线上买下亿美元的广告。例如，飞利普电子公司同意在3年内花3　000万买美国在线…时代华纳的广告，但是美国在线…时代华纳必须保证买飞利普电子更多的电视机等。这样的事情不胜枚举。

钱是从这些案子的广告收入中得来的吗？还是其中一部分是回扣，供应商商品打了折，但却以广告收入的形式表现出来？如果美国在线向一个公司投资而这个公司却反过来买美国在线的广告，那么这真是一种易货的形式吗？对皮特曼来说，这些问题无关紧要。如果他为个人利益才维持广告收入的，那么这就是业务做成的原因。皮特曼毫不愧疚地说：“如果我们是他们最大的客户之一，那我们希望他们也是我们最大的客户之一”。梅尔·伯娄补充说：“如果你和你的伙伴做不成生意，那你是不是出什么问题了？”

伯娄这个问题的答案日后自然见分晓。只要你按照物品和服务公平市场价格进行交换，那么易货交易就不是违法的。但是由于易货交易可以抬高公司的收入，因此可以极大地扭曲一个公司的数字。美国在线不承认公司的互惠、交易和底线有多大区别，他们正是要借此来抬高公司的收入。例如，美国在线把美国世界通信公司（World）的广告记录为收入，而同时，把从美国世界通信公司那里购买服务器记为支出。底线没有变，但顶线—美国在线的收入却增加了，注重顶线的投资者动心了，因为这个公司正在如预期地快速发展。

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艰难的磨合期（5）

这种互惠不费吹灰之力就可以抬高收入，所以美国在线…时代华纳在内部使用这种方法，把钱从一个部门转到另一个部门。其中有一个交易就涉及氧气媒体公司，这是一家为妇女开办的网站和有线电视频道的新兴公司。自从2000年初创办以来，氧气电视台在有线系统没有多少收视率，而且和时代华纳有线公司的合作也没有取得进展，因为时代华纳有线公司一般把新生的频道拒于纽约市场之外。氧气电视台只有1　300万用户，所以不受重视，或者被认为是失败的工作。但是2001年4月，氧气电视台突然走运了，对公司早期投资较少的美国在线决定再向氧气电视台投资3　000万～5　000万美元。同时，美国在线还会安排时代华纳有线系统传送氧气电视台的节目。

通常情况下，有线频道要向有线系统付“传送”费，但和氧气电视台这笔交易中，时代华纳得到的传送费高达1亿美元。而氧气公司却没有支付传送费，这家举步维艰的电视台答应花1亿美元在美国在线…时代华纳的资产上做广告，其实大部分广告是在美国在线的网上。这个承诺对美国在线来说是个好消息，但对有线部门则不是。为了挽救这种局面，美国在线决定补偿时代华纳有线公司损失的传送费，于是替时代华纳的有线公司买下巨额广告。像操纵氧气公司传送费这样的交易不只是互惠，而是双重登记。同一笔钱入了两次账，先是在美国在线登记为广告收入，而后在时代华纳有线公司又登记为广告收入。

艰难的磨合

至2001年春，美国国内已经正式出现经济衰退。各公司都被没人需要的多余存货所困，于是只好尽一切可能让销售和股价再次动起来。2001年1～4月期间，联邦储备银行就降低了4次利率。股票一直下跌，美国经历了后来被《华尔街日报》称为“大萧条以来最惨淡的熊市”。

广告市场也十分疲软。与上一年相比，电视广告的销售急剧下降。一般落后于电视大约6个月左右的杂志行业开始收缩，网络广告已经开始大幅下降。2001年4月初，雅虎第一次宣布收入减少，与上一年相比减少了22％。分析家认为，这个数字还会继续下降，全年减少30％。雅虎的股份回应了这些预测，4月份创下了最低点美元，比1月份下降了惊人的70个百分点。在惨淡的后网络经济时代，人们似乎很难想像2000年初的高潮时，雅虎的股票曾以每股239美元交易。

4月18日，美国在线…时代华纳报告了一个极好的消息：公司并购的第一个季度，广告收入上涨了10％，和预期的一样。但大部分时代华纳的部门表现糟糕，只有美国在线的广告和电子商务收入上升了37个百分点，增长为亿美元，而一年前这一数字为亿美元，这个数字太惊人了。“这一点促使我们继续努力去完成我们制定的财务目标。”李文自豪地告诉记者，华尔街也十分赞同他的看法。一位分析家告诉《华尔街日报》：“这个增长为公司的好年景定了基调，这表现了他们在艰难的广告市场上的活力。”

投资者被这份季度报告打动了，仅那一天他们就把美国在线…时代华纳的股价抬高了12个百分点，上升为49美元。5个星期不到，5月21日，美国在线的股票又增长19个百分点，上升为美元　。从2001年初开始，美国在线的股票竟然上涨了85个百分点。公司正像李文承诺的那样像气垫船一样飞在“正常的市场活力之上”。

此时，史蒂夫·凯斯则帮助让公司的股票越升越高，他狂热地推行继美国在线…时代华纳并购之后的“大战略方案”。2001年6月他对一位记者说：“最基本的保票是要进行并购，不只是电视的并购，而是把个人电脑、电视、电话和录像机都并购在一起。这样人们就能更好地娱乐，更好地接受知识，更好地交流，从而改变人们的生活。”

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