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第28部分（第1页）

梅赛德斯计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，并计划在巴西生产8万辆A级轿车，销往拉丁美洲。加上将于1997年在亚拉巴马州生产的M级四轮驱动轿车，在西班牙生产的一种新型V级小型敞篷货车，梅赛德斯将成为年产120万辆载客汽车的系列齐全的轿车制造商。沃纳说：“我们必须学会从小型普通专用轿车身上赚钱。”比如说，A级系列轿车，既有4座轿车，又有特别适合那些高尔夫球爱好者、滑雪爱好者的特殊短线产品“娱乐轿车”以及相关的体育运动装置。

在今后的3年里，梅赛德斯将投入160亿美元用于研究开发，单这一项就占新车型资金投人的1／3。即便到了那个时候，大批新车型的开发还不能算是完结。根据当地的报道，从现在起到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型。沃纳拒绝对报道作出任何评论，但他说：“我们将安排更多的生产线。”

沃纳对玩这种竞争游戏乐此不疲。他是一位近乎狂热的体育运动爱好者，今年虽已60岁，仍然常去游泳、滑雪、骑车、打乒乓球。沃纳年轻的时候，决定参加德国审计员都要经过的为期7年的艰苦培训。他曾回忆说，第一期培训结束后，“我的教授让我首先去获得一些实际经验”。在Uniroyal轮胎制造公司的实习工作就成了沃纳人生的一个转折点。沃纳的推销员工作没干多久，手头就已相当阔绰了。就是现在，也没有什么能比推销产品给他带来更大的快乐。在法兰克福汽车展销会上，他在接受事先安排好的许多新闻采访的同时，还抽身向德国银行总裁乌尔里克·韦斯推销他的产品。这位总裁先生终于被他说动，来到梅赛德斯的展台前，为德国银行的车队购买了更多的梅赛德斯轿车。

◇勃勃雄心

沃纳的朋友和业务上的助手、底特律柴油机公司董事长罗杰·彭斯克说：“沃纳敢于冒险，但他每次又都能将有风险的方案付诸实施。”他回忆说，1994年他的赛车队开着装有在沃纳支持下制造出来的一种新型梅赛德斯发动机的赛车参加比赛，结果赢得印第安纳波利斯五百赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的时间还不到一年，这只有通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克补充道：“赫尔米特·沃纳是一位非常富于挑战性的人物。”

但也有一些分析人士认为，沃纳在预测市场对他小型轿车的需求方面，有可能因估计过高而遭到失败。比如，派驻伦敦的麦格劳…希尔公司咨询顾问们就预测说，由于小型轿车的市场竞争激烈，到1999年A级轿车的销售量最高也只不过在12．5万辆左右，这与梅赛德斯在欧洲的20万辆生产能力相比，还差一大截。麦格劳…希尔公司咨询顾问补充说，Smart车型也有可能面临同样的问题。宝马公司就不肯制造比3…系列还小的轿车。据宝马一位员工说，宝马打消了制造一种两人座小型轿车的念头，这是因为“这种轿车的用途非常有限”。法兰克福SMH私人银行的股东之一托马斯·霍姆斯抱怨说：“梅赛德斯不去做它熟悉的豪华轿车，而偏要去生产别人都在生产的小型轿车。”

“并非如此，”沃纳反击道。他会告诉你，A级车型打开的是一全新的优质豪华小轿车领域。它的外观造型与其他同类轿车迥然不同。它车身虽短，但较高，车内空间很大，就像E级轿车一样。发动机安装的位置也独具匠心。一旦发生迎面而来的汽车相撞这种不幸事故，车上的发动机不会像传统设计的那样被撞得反弹回来砸向乘客，而是掉到轿车底下的地面上滚落它处。一些外界人士赞同沃纳的说法。前福特汽车公司总裁、现任伦敦Ludvigsen咨询公司董事长的卡尔·勒德维格森说：“它并不是小型轿车市场上的一名平淡无奇的造访者，它具有与众不同的特色。”Smart轿车也同样如此，它的电力发动机符合极为严格的尾气排放标准。

销售A级轿车和Smart轿车的任务落在了营销主管迪特尔·泽茨奇的身上。迪特尔·泽茨奇是沃纳亲手选拔的良才之一。他在法兰克福汽车展销会首次推出A级轿车之前的18个月，就已开始发起攻势。有研究表明，平均每位买主要花一年半时间来仔细考虑，最后才能达成交易。另外，泽茨奇补充说：“我们对目标群全然陌生，因此需要了解他们。”到目前为止，单在德国就已有10万人签名要求获取有关资料，这当中有80％从未拥有过梅赛德斯轿车。

但对Smart轿车来说，则需要采取另一种完全不同的做法。这种“Smart汽车”并没有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为Smart轿车设立众多销售中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建之中，其中有些中心将建在百货商场和飞机场附近。这些中心除了销售Smart轿车外，还将卖Swatch手表和其他非汽车产品。梅赛德斯想学习运用一种全新的方式来销售轿车，而且它也将从制造Smart轿车之中学到很多东西。按设计方案，整车可以在5小时以内组装完毕，11家主要供应商按照日本的模式直接在厂区制造各种组装部件。

关键问题是梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本并获取利润。这要是在5年或10年前，可以说肯定不行。但在现在，勒德维格森说：“他们已经找到了把成本控制在预算以内的办法，这在前沃纳时代绝无可能。”

10年前，沃纳还未进入梅赛德斯…奔驰公司工作。当时他在德国Continental轮胎公司工作，并一步步升到总裁的位子上。1987年，应当时德国银行总裁艾尔弗雷德·赫豪森之请，沃纳便转到梅赛德斯一奔驰公司工作，并被委以副总裁之职。德国银行拥有Continental公司的股份，并且是梅赛德斯一奔驰公司的大股东。赫豪森当时任该公司监事会主席。沃纳与赫豪森的关系相当亲密。他们第一次见面是在60年代，当时这位银行家赫豪森就想从Continental公司挖走沃纳手下的一名经理。两个人都有不平凡的工作经历，并且都热爱体育运动，都是德国国家队运动员：赫豪森是曲棍球队队员，沃纳则是游泳队队员。沃纳回忆说：“我们之间有一种相互依赖的关系。事实表明，答应赫豪森的推荐而转到梅赛德斯是正确的。”

◇目瞪口呆

赫豪森于1989年被恐怖分子杀害之后，沃纳与赫豪森的继任者希尔马·科珀建立了牢固的关系。后来，这种关系至关重要。1992年，当IG金属公司决定任命沃纳继任尼福的职位时，IG金属公司工会通过认真考虑准备否决对沃纳的提名。工会基层会员因沃纳在工人工资和劳动条件的谈判上毫不让步怨恨在心。科珀成功地化解了这种对立情绪。

梅赛德斯在告别80年代的高额利润之后，急需一位推动变革的领袖。当时日益强劲的德国马克导致出口特别是对美国的出口一挫再挫。而此时价位合理的日本凌志和Infiniti豪华轿车却如日中天，横扫美国市场。宾夕法尼亚州威尔克斯…巴里市的一位北美梅赛德斯代理商罗纳德·厄特雷说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。”

就在沃纳接任的1993年，梅赛德斯下滑到亏损8亿美元的低谷。占销售量绝大部分的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于这些经理对收入所能做出的贡献。

工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。小型客车分部主管朱尔金·哈伯特说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8．5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。一旦当经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种把预算做得越大越好的英雄气概。

当然，这种方式有可能会遭到人们的误解。比如说，有些内部人士私下里攻击说，沃纳所做的大多是贯彻别人的思想，并且都是在他成为总裁前已经决定并实行的。沃纳轻声笑着说：“如果他们认为这些都是他们的思想，倒是更好。”他语气里带着一丝讽刺补充道：“如果要他们贯彻执行我的思想，那就达不到我想达到的目标。这思想必须是他们的。”

◇收效显著

最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”

迟早也得走这条路。在1990年，来自马萨诸塞州技术研究院国际机动车开发项目以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差35％。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志IS400车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。

沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年，生产率提高了30％。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。

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