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第13部分（第2页）

默克制药公司于1668年创建于德国。乔治默克为了把公司拓展到新大陆，于1891年抵达纽约，同时也把久负盛名的品牌也带到了美国。公司最初从欧州购买化学制品和药品，1890年，默克在新泽西州的拉哈维市建立了自己的制药厂。1925年，小乔治默克继承其父亲的事业，接管了公司。他毕业于哈佛大学，1915年进入家族企业。在他的领导之下，公司的销售额由1924年的52万美元增长到了1952年的9410万美元。

小乔治默克能够取得如此大的成功，一个重要的原因就是他让公司有一个合理的薪水制度。当然，我们这样说并不是说小乔治默克把每一个员工的薪水都提高了多少，实际上，从公司的财务报表来看，小乔治默克并没有让公司的支出有多大的增加。相反他所做的一个重要改革就是他降低了每一个员工的基本保障工资，而对于员工的奖金比例却大大的提高了。这样一来，小乔治默克让每一个员工都处于一个相当激烈的竞争坏境之中，有的员工可能会由于业务成绩较好，工资是另外的员工的好几倍。这就会极大的调动起员工们的工作积极性性，长期下来就很容易分辨出谁才是真正的人才，。正是由于这一改革，使得小乔治默克带领默克制药公司奔向了新的辉煌。

相同的钱，不同的用法，可以产生完全不同的激励效果，作为主管，你有小乔治默克的聪明吗？

即时激励VS延时激励

事物都是在运动变化中进行的，要办好一件事，必须掌握好时机，企业对员工的激励只有把握好时机，才能有激励的效果。根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励。及时激励即在人们的良好行为出现后立即给予激励，延时激励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。

通常来讲，即时激励能够有效地激励员工，但有时候又必须根据公司的规定以及实际情况进行延时激励，这其中的权衡全靠主管的策略。

现金激励VS非现金激励

薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧。有时候将现金激励和非现金奖励结合起来，能取得意想不到的效果。现金奖励包括工资、津贴、奖金、“红包”等等，非现金奖励则包括企业为员工所购买的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅行、文娱活动等。有的公司还专门给予员工的家属以福利，比如在节日的时候邀请家属一起参加联欢，组织员工和家属一起旅游等等，让员工感觉到特别的“有面子”。

一次性激励VS多次激励

适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，也有助于取得最佳的激励效果。频繁的小规模的奖金会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励的效果。

同时，作为一名企业的管理者，我们也应该扪心自问：“到底是先加速企业的发展为上策，还是先提高薪酬待遇激励员工为上策？”想要真正回答这个问题很难，就好像是“先有鸡还是先有蛋”一样，其实，我们应该在资金能够支持一个利润周期的情况之下，选择“先提高员工待遇”，并配合科学的绩效管理。这样，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。激励一流的人才，成就一流的事业，公司和员工都能得到一个加速度的发展。

总而言之，作为一名企业的管理者，应该为薪酬的合理设计下一番功夫，才能达到最好的激励效果。

公开激励VS不公开激励

上个世纪90年代以来，在本田公司的首席执行官川本信彦的领导下，日本本田公司大力促销，迈出了有史以来最为辉煌的时代。

谁曾想到过一家汽车公司会发展得这样快？本田公司曾经创造了80年代汽车业成功的神话。到了90年代，随着日本的经济跌落低谷，丰田公司开始陷入了困境。订单减少，日元坚挺，导致出口量下降。运动性的汽车曾经畅销一时，但是本田公司失之交臂，彻底错过了时机。公司不再像以前那样，代表日本的品位。本田的销售额在1993年就开始下降，1994年再一次的下降。而现在，本田再一次的跑到了竞争对手的前头，尽享它们48年历史上获得的最大成功。

本田之所以能够获得这样大的成功，一个方面自然是在对外营销上，采取了更为人性化的营销方式，同时在汽车的款式上也有足够的更新，老辣地把握住了市场节奏。另外一个方面，就是在内部管理上，本田也有了很多的新举措，为了激发出员工的工作兴致，本田采取了很多的措施。而最为重要的一个措施就是，本田在奖励员工的时候，每一个人的年终奖金都成为了员工之间的秘密。这样一来，每一个员工只知道自己今年所获得的奖金，而不知道其他员工所获得的金额。所以，他们在对奖金进行比较的时候，也往往是和自己以前的奖金进行比较。当奖金出现增长的时候，员工自然会知道上司对于自己的器重，一种荣誉感油然而生，从而会更加自觉地努力工作。

激励契机和方式需考虑的因素

企业应如何掌握员工激励的时机，一般需要考虑以下因素：

一：根据员工的不同感觉掌握激励时机

时间对所有的人都一视同仁，但是由于人们的主观愿望不同，因此会产生对时间长短的不同感觉。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢；而中老年人则觉得时间过得太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。因此企业进行员工激励时，应该区别对待。

对青年员工和不成熟者实行激励时，一般来说，宜采用及时激励，即当他们的良好行为出现后立即给予激励，不必等到月评、年评。此时，他们的积极性正高、情感正丰富，及时激励能促使他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说，则可采用延时激励，即在一定的时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度，促其良好行为稳定化。

二：根据考核的不同内容掌握激励时机

对于企业来说，如果进行的活动是有规律性的，可采用有规则的激励；如果进行的活动是突击性、战役性的，则应于活动结束后评比激励。

及时激励能给人们及时的信息反馈，迅速地调动人们的积极性；延时激励可以保证激励的全面性和准确性并鼓励落后者迎头赶上。

激励的时机具有灵活性和系统性，需视具体情况而定。及时激励并不是说每次都要及时，如果这样，那么一次奖励不及时（根据需要），就会影响人们的积极性，可能造成人们为激励而工作的心理；延时激励不能延得太长，太长了也就失去激励的作用。

总之，激励契机与方式选择多技巧，主管应充分重视并灵活运用之。

成功的企业领导不仅是控权高手，更是授权高手。

——管理专家彼特史坦普

为什么要授权？

一个主管说过这样一番话：我刚开始有助手时，对他所做的一切都感到不满意，为了给他交待清楚他要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：?

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