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第15部分（第2页）

在完美事业里，公司在确定和经销商之间的关系时，首先把经销商界定在顾客的位置，由此而来形成了公司所追求的第一个目标，即要做到顾客赢。

在完美公司的经营理念中，他们把每一位经销商都当做对自己产品的真正消费者和受用者，在心理上树立牢固的“顾客就是上帝”的理念。因为完美公司采取的不是一种店铺销售，所以更强调这种对待顾客的尊重和了解的心理，而不是单纯地去做一种简单的营销。

事实上，在完美事业伙伴当中，他们加入完美事业首先做的就是普通顾客。在他们消费公司产品的过程中，他们享受到了一个顾客所应享受到的礼遇，而这种礼遇在其他地方基本上享受不到。

完美公司实行“顾客赢”的策略首先就是把价格低廉的产品推荐给顾客。作为一个直销企业，如果单纯从直销企业本身利益来考虑，公司完全可以把一些价位很高的产品带进中国来，分享给消费者。这样做不但能给企业增加良好的经济效益，也可以相应地把奖金的比率提高。对于完美公司，它完全可以这样做，但它没有这样做，这就充分说明了领导人良好的经营心态。

——直销商赢

在完美事业里，一旦投入220元和公司缔结了盟约，你就成了公司永久性的会员，无论在什么时候，你都能享受到一个销售者的资格。同时，公司将发给你一张购买产品的优惠卡。凭着这种优惠卡，你可以从公司购买产品，享受各种优惠条件。

当然，有的朋友也许会说，一旦加入某个直销企业，也一样能享受销售者的永久资格，这是直销界的一种普遍优点，不算完美公司的什么特色。

虽然如此，但也不全是事实，因为有些直销企业在设计制度时就有一年一度重续资格的规定，况且数量还不少，对于经销商来讲，稍微不努力，就会出现资格滑落的现象。

当然，这并不是说完美的这种永久性会员资格的认定是独一无二的，但它至少在中国的直销企业之中是非常优秀的。

对直销商而言，还有一项保障就是公司的退货制度，这确实让他们在销售产品时吃上一颗定心丸，也应当是经销商赢的一个很好见证。

由此可以看出，完美公司所赋予经销商的这种权益并非纸上谈兵，而是实实在在地在信守着经销商赢的诺言。

——公司赢

目前，中国市场现状有三个全局性问题一直困扰着企业正常运

作——三角债、巨额的广告投入和假冒伪劣之风。

三角债对生产企业的影响非常大，货款不能及时回笼，原材料就没有办法购买，工厂的再生产便也无法维持。在这种背景之下，对企业而言，确实进退维谷。

还有就是你的产品成了名牌，市场上马上就会出现许多假冒伪劣产品，最终导致了企业产品鱼目混珠，泥沙俱下。对一个企业的发展来说，这是一种致命的威胁。

完美事业整体来说不会存在这种状况，完美的产品直接面对消费者，不会在生产环节和流通环节、消费环节间形成一种三角债，因此完美公司的利润会得到保障，公司的再生产也会有条不紊地去进行；同时这是一种口碑相传的事业，不用过多地投入广告费去打广告大战，为企业节省了一大笔开支；通过这种经销商层层复制的网络制度，基本上也杜绝了假冒伪劣产品进入的通道，从而在一定程度上确保了公司的声誉和形象。

——社会赢

在完美事业的准则中，始终有着“取之于社会，用之于社会”的原则。首先，它给大量下岗工人提供了就业机会。

目前，许多工厂、企事业单位的经营现状每况愈下，出现了一部分下岗工人，对此，尽管国家和政府采取了一些积极有力的措施，创造着再就业的机会，但一下子也非常难扭转这种状况。

对此，完美公司为这些人创造了一些很好的就业机会。虽然它不是那种契约式的上班族，但只要你努力，就会有所收益，也会获得维持自己生活开支的费用。完美事业这种不关门的直销运作方式事实上在几年的发展中也为社会的再就业工程尽了自己的一份职责。因此，从这个角度讲，完美事业确实是在客观上达到了社会赢的目标。

在完美公司的经营目标中，能把顾客赢、经销商赢、公司赢、社会赢有机地结合起来，形成完美事业光彩夺目的特色。

在这里，完美事业既具有一般直销事业的一些共性，同时也具有自己独特的魅力。正是这种魅力，使完美事业能在短短几年时间内越来越具有竞争力。

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遭遇变革，完美转型

到目前为止，中山完美的历史不过10年，与目前活跃于全球的其他大型直销公司相比，它是年轻的后辈。但在国内，它却是最早的直销企业之一，其开业时间竟比安利（中国）公司还要提前一年。由于直销法制远未健全、消费心理远未成熟、创业驱动的盲潮一浪高过一浪，完美公司的发展经历了所有直销公司都面临的问题。

1998年，在中山完美如日中天之际，一些不法分子乘虚而入，直销的隐蔽性、暴富性和复杂性也被人为夸大，“老鼠会”如瘟疫般蔓延。很多身怀致富梦想的人深陷其中，以致倾家荡产。

1998年4月18日，国务院发布了《关于全面禁止传销经营活动的通知》，规定“自本通知发布之日起，应一律立即停止传销经营活动”。众多“多层次传销”公司一夜之间分崩离析，人们开始谈“传”色变，直销进入严冬，包括中山完美在内的数百家直销公司，均被要求立即停业整顿。

1998年禁令之后半年到一年左右的时间，安利、雅芳这些素以纯正的无店铺经营的直销公司开始“闭门思过”，考虑在中国如何走出一条有效的“转型”之路。

直销的龙头老大安利迅速做出反应，第一个在国家三部委的批准下于1998年7月推出了新营销方式：即改变其国外运行几十年不变的机制，将原有纯直销人员的网络经营，转变为专卖店加雇用推销人员的方式开始经营。而雅芳，则大刀阔斧地进行改制，将其“雅芳小姐”队伍予以裁散，实行全面的传统式专柜、专卖店经营。

这些动作无疑使这两家典型代表再一次做了典型（雅芳作为正式登陆中国内地的首家直销公司，安利作为全球最大的直销公司），分别走出了两条完全不同的路子。他们均以其雄厚的实力和在中国长线投资的决心，从1998年4月国家的一纸禁令的阴影中坚定地走了过来。

此时的中山完美，在经营方式上没有选择的余地，只有按照国家要求的方式进行转型——开设专卖店，雇用推销员，而不能再像以前一样采用纯粹直销的方式经营。于是，中山完美开始大刀阔斧地进行企业改革。

完美公司在学习国外直销模式的同时，开始探求适合自己企业发展的直销之路——开设专卖店，雇用推销员。通过6年时间的建设，完美专卖店数量已经达到600多家，在十家转型企业中仅次于雅芳。

六年时间，平均每个月要开十家左右，每三天就有一家完美专卖店开张。如此快速的扩张，却并不对外张扬，外界对此几乎没有了解。即使在业界，人们能看到有关该企业的媒体报道，也多是慈善捐助、产品质量方面的信息，而对于其经营，很少有媒体披露。

完美在转型之后对业务人员的报酬和优惠顾客的回馈上，分别以业务人员的累积销售额来计算提成比例，以优惠顾客的累积消费额来计算回馈比例。这在很大程度上与国内其他一些公司不同：累积销售额提高了提成比例，减轻了业务员的升级难度，保证了新销售业务员的利益，使消费者明显尝到了“越消费越便宜”的甜头。

另外，完美的产品结构与包装充分尊重消费习俗，也为完美的顺利转型创造了条件。家庭日用品、健康食品、个人护理用品和美容护肤、化妆品等五大系列共38大种消费品，每个系列均有其独特性。产?

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