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问:从开始创业到现在,已经20年时间了,你最大的收获是什么?
黄光裕:20年来,我最大的收获就是我的消费者。我有这么多消费者,一年能支撑国美几百个亿的销售。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的,而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来,我们都要从零开始、从无到有。
如何应付激烈竞争?
“没有扩张,就没有大型企业”
问:国美到今年年底预计再开多少家分店?
黄光裕:今年开100多家没问题。
问:在去年,几个家电零售企业开店的速度特别快,但大中电器也关了几家店,国美有没有这种情况?另外,你预计1、2年内市场会达到饱和吗?
黄光裕:大中关了这些店,可能是由于某种不方便说的原因造成的,也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间,才开了100多家店,但去年一年就开了200多家店,是过去6年总和的倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得1、2年之内市场不可能饱和。当然,如果大家按照去年的速度扩张下去,也许就会快饱和了,因为可能所有的门脸都快变成电器店了,不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时,大家就可能放慢速度、调整节奏。
问:在北京,你主要对手是大中;在上海,你主要对手是永乐;在南京,你主要对手是苏宁;在香港,更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。
黄光裕:确实如此。在上海,我们的销售额位居第二,与第一的永乐大概相差35%…40%。假如不计成本,我们明天就可以超过对手。但我们的策略是:先在全国做到第一,然后再提高每个城市的水平。
问:去年你去国外考察参观零售企业,有什么样的感想?
黄光裕:国外的零售模式和中国很不一样……在中国,要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低;但在国外,零售商之间能够重叠的产品不到30%,别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品,但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场,细分市场、细分顾客群,更有针对性地去服务某一类顾客,而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后,存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。
问:国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出,他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考?
黄光裕:近期来说,单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度,还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。
问:现在大家都讲究占位,但这样做对以后的长远利益到底有多大?在扩张和效率之间你是如何保持平衡的?
黄光裕:我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题,并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张,就没有大型企业。当然,如何把握,这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭,也抄袭不来,因为每个企业的背景和内涵都不一样。
附录一:对话黄光裕(6)
问:我们看到,国外的普马特,最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越?
黄光裕:国际的规律并不能代替中国的规律,不能因为某一个企业倒闭了,就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈,有知难而退的,也有被吃掉的,但并不是整个行业在衰落,也并不是大家都没有买卖做了,这只是某个企业本身的问题,并不是行业的问题。中国10几亿人口,那么多消费者,市场实在太大了,今天没有张三,就会有李四,如果没有李四,那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。
问:现在竞争这么激烈,国美的竞争策略还是低价吗?有没有什么新的竞争手段?
黄光裕:低价一直是国美的宗旨,但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店,花掉了那么多钱以后,却还能保持利润额的增长,并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店,今年会花精力去把经营指标提升上来,明年可能花精力去提升我们的服务。
如何与合作伙伴相融共生?
“光打嘴皮子仗于事无补”
问:据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近?
黄光裕:是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端,这促使我们这些人走到一起来,一起去探讨一起问题的看法,检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多,我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题,必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的,是大家共同有的。厂商在竞争当中,利润出现了下降,这是无可避免的,但他们首先要检查的是自身的问题,是产品核心竞争力的问题,不能一味地把问题强压给渠道商。
问:现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。
黄光裕:我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块,如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入,可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好像你收入构成的一块而已,你可以不给我进场费,但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费?第一,是为了减少他们的压力;第二,要让他提前投入,来共同做好这个专场。在几年前,大家都认为进场费这东西挺好的,它促进大家互动互补,但现在个别厂商总拿这说事,不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了?反过来说,其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。
问:你觉得真正问题在什么地方?
黄光裕:真正问题不在渠道,而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。像国外品牌的产品综合毛率大概在18%…20%左右,但国产的只有13%左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多,但给批发商的是19个点,就算上促销员的工资,也不过14个点。
问:国美去年提出了相融共生,今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念的?
黄光裕:大家一起资源共享、信息共享,一起来提高双方的利润,不要总是硬拼硬打,或光打嘴皮子仗,那样于事无补。
问:最近国美与华平投资结成战略性合作联盟,华平将认购国美电器发行的亿美元可转换债券及2500万美元认股权证。据媒体报道,华平投资的孙强是一个非常强势的人,和你非常相似。你会不会不习惯?
附录一:对话黄光裕(7)
黄光裕:他强势我强势,但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的,这是强者的声音,但并不等于强词夺理。
问:华平为什么会选择国美?
黄光裕:大家可能对国美并不太了解,国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前,对国美做了非常详细的调查,最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高,甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。
问:有合作就会有摩擦,你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么地方?
黄光裕:现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则,大家的分工都很清楚,按规则行事就行了。
◇第三次采访
◇时间:2006年7月24日
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