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第1部分（第2页）

转型的方向是做鹌鹑饲料。很显然，养鹌鹑的人多了，鹌鹑饲料就会供不应求，但转型鹌鹑饲料并不容易，我和兄弟们一起学习了动物营养学的知识，并进行了开发，最后实现了转型。

在这个过程中，我们并没有放弃养殖的主业，我们养的鹌鹑向种鹌鹑方向靠拢。此时种鹌鹑和鹌鹑饲料成了整个我们的机会。而在这个过程中，我和兄弟们都完成了自己的原始积累。

但是鹌鹑的养殖到了八十年代的后期，在新津已经远远超出了理性的范畴。当时的新津，几乎发展到了户户养鹌鹑、家家有鹌鹑的情况。如果作为一个企业，我们当然不需要对这样的情况负责，但作为鹌鹑的引进者，强烈的社会负责感促使我们对此现象忧心忡忡，我们与一开始支持我们下海的几个县委领导商量，在新津写了一份告全县人民书发布，总算使新津的这一场鹌鹑热没有出轨——在最高峰的时候，新津的鹌鹑养殖量到了一个疯狂的程度：哪怕当时所有途径新津的火车都来运鹌鹑都运不走，这当然是一个危急关头。

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转向猪饲料

在相当一段时间内，我们几个兄弟在新津发展我们的鹌鹑事业，其间我们的企业——育新良种场已经开始与进入四川的跨国公司——正大集团在鹌鹑饲料上发生过一次价格战。原因在于正大这个饲料公司也看到了新津的鹌鹑热，也进入了这个领域，与我们发生了正面碰撞。因为我们的本地化更好，在农民中更有威望，而对于正大这个跨国公司而言，鹌鹑饲料是个小项目，他们没有赚到多少钱，因此几个回合下来他们就退出了这个领域。

不过很快，我们却找到了正大的大本营。原因就在于四弟刘永好去了一次广东，看到了正大在广东全面推广的全价猪饲料在当时的专业户里掀起了一场热潮，而已经完成了原始积累的我们不甘心于只做鹌鹑饲料，决定再次转型，转向全价猪饲料。

这次转型的困难程度要大得多，因为猪饲料对于当时的中国企业来说是一个极有科研价值的产品，而我们决定要自己开发，而主要的科研人员就是我。

经过艰难的开发过程，我们最终完成了研制。而掌握了配方对于我们来说极其重要，因为我们之后就可以自由地运用各种粮食来配比这种饲料。这样的一招鲜，让我们在相当长的时间内吃遍了天。直到现在，我们都受益于这个配方，它使我们做到成本最低。

但是转向猪饲料时我们也有心酸的历史，这决定了我后来做企业的一条原则那就是绝不行贿。当时我们要发展猪饲料需要土地，而新津的土地局长因为我们没有“意思意思”而几次驳回县委的决议，就是不批给我们土地。一怒之下我们决定杀掉所有的鹌鹑来发展猪饲料。这当然造成了很大的损失，却也有利于我们以后企业的顺利发展——不行贿使我们企业的发展走得很稳——虽然会失去很多机会。

在猪饲料的发展过程中，最让我们觉得惊心动魄的还是与正大的较量。而主要的较量手法，还是价格战。作为本土公司，理论上我们完全不可能战胜正大，它只要真心要发动价格战，我们靠着自身的资金储备就无法战胜它。但同时，跨国公司有跨国公司的难处，我们当时只是在四川一地运营，如果它在四川一地降价应对，势必会造成全国的价格体系出现混乱，四川的价格一低，经销商们就会到四川来进货，因此我判断，他们可以发起降价战，但我们有成本优势，最终他们还是要与我们来协商共赢。

事实基本上按我们的想法在运行。先发起价格战的正大最后没有顶住我们的还击，当时还叫育新良种场的我们的企业，最后赢下了这场战役。这引来了官方新闻媒体——新华社的关注，最后，国家领导人宋健也到了我们的企业，并给我们题写了“中国的希望在于新型企业家”的题词。而我们的企业，最后也因此而改名为希望集团。

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走向全国

如果没有高远的志向，也许希望集团到现在还是一个地方性的企业。但对于做企业，我有我自己的看法，我希望挑战自己的极限，看看事业到底能做多大。这是我的个人偏好，从做企业开始起，我逐步逐步地下定了决心。

在四川做大之后，我在企业里提出了“从企业经营发展到经营企业”的思路。希望集团在这个思路下开始在全国复制企业，首先是在四川，然后是在全国。而在此同时，志向不同的四兄弟开始实行分家，各自按各自的偏好去做企业，一个大希望集团分成了长兄的大陆希望、我的东方希望、三弟的华西希望和四弟的新希望。长兄和三弟从此时就开始选择了多元化发展，除了饲料之外，他们开始生产变频器和进入地产；而我和四弟继续专注于饲料业，先是在四川，后走向了全国，并在走向全国之时再次分家：两人把已经发展起来的十三个厂划江而治，长江以北我来经营，长江以南由四弟刘永好经营。

我领导下的东方希望集团专注于饲料行业相当久，因为到九十年代后期我把饲料当作一项事业而不是当做一项生意来做。在饲料这个行业里，东方希望集团先后经历了多区域、多工厂、多品牌等几项裂变，但值得自豪的是，几乎东方希望的每一个工厂都在当地的区和县里居于效益名列前茅的行列。拿北京房山而言，效益的第一名和第三名都是东方希望的工厂。但没有人会注意这些工厂，它们的外表看起来都是平平常常的。

此时的东方希望，已经在全国都有了些知名度。1999年，上海提出引进民营企业，当时的副市长提出引进东方希望，我考虑再三也就应时而动，答应了。当然，这里面有我自己的考虑。东方希望当时已经成为全国性的大公司，而这个公司原料所在地和主要管理人员都在四川，我希望走到上海可以使企业吸收更多的人才，也可以到一个世界性的舞台上与跨国公司同台较量。我相信东方希望集团不会输给他们，因为在中国，我们更为本土化，也更为优秀。在中国这个舞台上，跨国公司有很多优势，他们资本更强大，地方政府更乐于给他们优惠政策，但同时他们的决策过程更长，而且决策者对中国的情况并不了解，常常做出错误的判断。

同时“迁都”上海对于我个人的好处是我可以更为周全地了解信息，争取机会，更及时地对企业的行为做出判断。在很多情况下，这种判断会给集团性的企业带来更大的效益。

到了上海之后，上海市政府给予了我很高的礼遇，他们在浦东新区给了我们一块相当大的土地让我们盖集团的总部。但我们在相当长的时间内没有盖，一方面是因为这块地不断地有规划限制，另一方面我们不希望太张扬。直到九年之后，希望集团大楼才盖成。而盖成了之后我们也只留用了一部分，因为希望集团从来采用轻总部策略，集团总部用不了多少地方，而多下来的场所，我们用来出租收益。

机会和原则

我们迁到了上海之后，得到了很多机会。无数的企业和单位来找我们投资，而在饲料业的投资完成之后，我们也相应地进行了一些战术性的投资。企业以集团的名义成为了民生银行、光大银行、民生银行、光明乳业、北京南山滑雪场、上海银行、民生保险、成都银行等一大批优秀企业的股东。在

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