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绝招一:有要求,才会做;
绝招二:有目标,会做得更好;
绝招三:有考核,会做到最好!
有要求,才会做
我们把计划表列出来,想要别人去做,必须要提要求。
提要求是分工的第一步,所谓提要求,就是三个内容:
一是要求谁去做,这是落实责任人;
二是要求做到什么程度算做好,这是明确完成任务的标准;
三是必须在什么时间前完成,这是时限。
再英明的决策,素质再高的员工,再强势的领导,如果在分工时,不首先讲明这三个要求,这个决策注定以失败告终。
1。 落实责任人。
如果是本部门的人,则按程序公事公办;如果是为了完成一个临时的任务而组建的“草台班子”,则一定要和他们先讲清楚,不允许分配任务时找借口,说原单位原部门又有急事要处理什么的。你也不要总是感叹“还是‘自己人’听话呀”之类的!凡事都要交给“自己人”,你哪来那么多的“自己人”?只要平时以诚待人,别人一般都是配合的。
不过,通过指派人,你会渐渐懂得人的心理:有人口是心非,嘴上答应得好好的,半天不见动静;有人言出必行,说到做到;有人是“二舅家的石碾子”,推一下,动一下。
这些人情世故的积累,书上是没有的,是你职业生涯中的宝贵财富,为你将来当老板,打下良好的阅历基础。
分工,老板管事的基本功之二(2)
2。 明确完成任务的标准、完成任务的时限。
很多时候你忽略了交代完成任务的标准这个环节。
比如拿扫地这件简单的事情来说。如果你要求每天打扫五次,那么地上再脏,他也不情愿扫第六次。如果你要求任何时候都保持地面干净,那么脏的时候十次八次他也要去扫。不脏的时候,你指挥他去干点别的,他也乐意。
而要能讲清楚完成任务的标准,你自己就得是这方面的行家里手才行。
所以,“管事”的如果是从“做事”的提拔上来的,则他派起活来井井有条,别人也会心服口服。
如果是拿了个什么学位,或从哪儿高薪挖来,对这行又不太熟的,下车伊始,哇啦哇啦,是下属最反感的。
在一个新环境里,三个月后,除了人事部,再也没有人记得住你以前是干什么的,比如读过什么名牌学校之类。
因此,为了将来做老板加强学习,多参加培训,多深入基层,对你是大有好处的。
3。 分完了工,要记得给自己留一份。
一定要让自己除了“管事”以外,还要“有事可做”。
人只有在做事时,心灵才会全方位地启动,才会发现新的阶段里事情的新变化,技术管理岗位更是如此。
比尔 ? 盖茨干脆辞去总裁职务,去当技术总监。
史玉柱在巨人集团的职务是策划总监。这比那些屁大个公司,动不动给自己挂个董事局主席的“土财主”要强多了。
自己拿出30%左右的时间来做事,还能起到以身作则,身先士卒的表率作用,对鼓舞士气很有帮助。
如果是复杂一些的工作,我们就要定目标。
有目标,会做得更好
没目标会四处跑。
我们在前面讲ABC123时,讲过做复杂的事情要给自己定目标,我们“管事”时更不用说了。
目标管理,其核心就是量化管理。
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