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第9部分（第2页）

推陈出新的品牌策略（2）

“雅芳”的众多品牌，正是针对处于各个年龄层次的、采用不同生活方式的女性，按照其对化妆品的各自需求来安排的。还是以护肤品为例，雅芳的15种系列产品，就可分成针对不同人群的美白、抗皱、高效保养、基础护肤等高中低价位的不同层次。

品牌层次划分所依据的标准，除了产品的功能和效果，还有一项非常重要的就是产品的价位。关于商品的价格，马克思说过：“价格本身不过是价值的货币表现罢了。”

然而现代经济活动中商品的定价技巧，绝不是由社会必要劳动时间这一单一的依据来衡量的。特别是对于化妆品这种附加值极高的特殊商品，其价格常常对产品档次具有暗示作用。

不同档次的化妆品，也正是女性身份和地位的象征。试想，一位高级白领恐怕很少会用好而不贵的“大宝”；而一个普通的大学女生对于“资生堂”，也只是抱有一种向往。而在雅芳内部，就同时拥有“大宝”和“资生堂”。

正是这种明确的品牌层次，使雅芳的众多品牌处于一种多而不乱的有序状态，使消费者既有选择的余地，又能找到最适合自己的产品。

除了明确的品牌层次，雅芳的品牌还以她的快速推陈出新著称。在雅芳市场部，营销方案是以“月”为单位的。也就是说，雅芳每个月都会推出新产品，对几项品牌进行重点推荐，再对部分产品给予低折扣，对上市时间较长的个别产品给予全年最低价，售完即止。这样循环往复，不断地积累新产品，淘汰旧产品，既在近期内起到促销的作用，又保证了长远时期中产品的更新换代。

2000年8月，雅芳新上市了Daily　White嫩白保湿系列和几款流行首饰；2000年9月，推出水吻唇膏、雅芳美颜露、雅芳维他营养乳液、新活焕肤面膜、雅芳醒肤眼霜和五款流行首饰。用最后一期优惠售完即止的方法淘汰了Skinpplicity肤丽丝系列、Care　Deeply滋丽系列和一批流行首饰。

到了2000年11月，进入冬季，雅芳专为秋冬季节设计的面部特润保养组合雅芳护肤系列应季而生。同时新上市的还有Clea　Whtie美白系列的美白精华露和价位较低的Basics雅芳基础护肤系列。这个月淘汰了Percelve激悦喷雾香水和摩美嫩肤露。

在迅速推出新产品的同时，雅芳新产品的开发和推出还与时令季节有密切关系。2002年2月，适值羊年春节，针对冬季寒冷的特点，雅芳推出了一款红色包装、印有羊形图案的“新年好运”倍润护唇膏；夏秋季节，保持皮肤清洁很重要，2002年8月，两款新包装的雅芳洁净洗面霜和雅芳清凉洁容霜以超低价上市，有祛痘特殊功效的Clear　Skin净碧系列也随季推出。

雅芳不断地推出新产品，每月带给消费者新的感受和体验，极大地满足了女性求新求异的需求，迎合了人们“喜新厌旧”的心理。虽然有时候只是包装的更新，有时候只是配合某一节气，但却有效地发掘出潜在的消费市场，大大地刺激了消费。

由此看出，雅芳的多品种、多层次、常更新的品牌运作模式，不是一种短期的品牌战役，而是一种长期的品牌战略。在全球，通过280余万名独立营业代表和拓展中的零售渠道，向135个国家和地区的女性提供2万余种产品，雅芳全球的年销售额也因为实施成功的品牌策略而高达52亿美元。

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绩效导向的人本管理（1）

企业若想长远发展，必须拥有一支纪律严明、能征善战的团队，雅芳的核心竞争力是拥有国际一流的人才，这可以从他们过去几年的业绩成长中看到，可以从猎头公司常常“光顾”他们的员工这一事实中看到。

雅芳倡导的是一种“绩效导向的人本管理”，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下进行人才的考核管理。

举例来说，雅芳的绩效发展计划（PDP）是在全球雅芳范围内推行的绩效管理系统，旨在让员工明确公司的期望，明确自己应如何发挥表现。公司为每位员工制定个人发展计划，从而确保每位员工能够在出色地完成工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。

雅芳把绩效分为五个级别，五级才是不合格，后来按四级分布，现在变为三级，强制5％的不合格率。当然，不合格者不会马上被淘汰，会有一些培训和改善绩效的机会。与此同时，雅芳还有一项对人事经理“你的通才做得好不好”的考评，这项考核占总体考核的15％。具体做法是HR每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量，对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。

调查的结果不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理，并由人力总监给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，请他们监督人力资源部改进服务。这是很简单的一个调查工具，但也是监督和考核人力资源工作的好方法。

雅芳的公司文化注重营造一个“以人为本”的工作氛围，包括建立顺利的沟通环境。管理层一贯主张“对事不对人”的客观沟通态度，制定了一系列制度系统来保证上下级、团队同事间的充分沟通，同时也以身作则保证公司内部的良好沟通。

新员工入职后，直接上级就会与该员工沟通，使其明确公司及团队的发展目标和计划，也了解员工自身的特长和愿望。通过双向沟通制定出该新员工在雅芳的个人发展计划，从而确保每位员工能够在出色地完成工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。

另外，雅芳的新员工入职培训，也十分注重培养员工的团队沟通协作精神，使员工在开始新工作前了解公司的工作氛围和文化，有意识地在今后的工作中学习提高自身团队沟通协作的技巧。在雅芳，良好的人际沟通并不是礼数周全、八面玲珑的代名词，而是指清晰准确的表达能力、实事求是的严谨态度和恰当得体的表达技巧。

公平的绩效考核与通畅的交流氛围并不能确保雅芳的人才流失，为了留住核心管理层和骨干，雅芳还做了很多工作！

首先，雅芳建立了企业文化的认同感。每一个走进雅芳公司的人都以自己是一个雅芳人为自豪。在公司每年的新春年会上，我们都要为在雅芳工作满五年甚至十年的员工颁发一个特别的员工服务奖，这个人数多达百人。

同时，雅芳深知人才是公司最宝贵的财富。一直以来，雅芳公司都致力于创造一个“最佳工作场所”，使之能够吸引、激励有才干、有雄心及工作卓有成效的员工。为员工提供学习、发展的机会。特别是今年，雅芳美国总部连续五年获得了最佳企业公民，西班牙雅芳获得了“最佳工作场所”，这包括信用度，对员工的尊重，公平性，员工的自豪感，和团队精神五方面，2004年的雅芳中国，创造一个“最佳工作场所”是他们追求的梦想。　电子书　分享网站

绩效导向的人本管理（2）

其次，雅芳从员工的切身利益做起，提供更广阔的职业发展空间，纵向和横向的职业发展机会，其中包括内部晋升或工作轮换。为给员工提供更有效的职业发展指引，2004年将在全球试行“职业生涯规划”项目，为员工的事业发展提供到位的跟进和指引。同时，在追求高绩效、高业绩的同时，雅芳没有牺牲公司一贯强调的商业道德。所以在2004年，他们更加加强了“商业道德”、“职业道德”的教育。

在销售主管这个层面上，雅芳成立了一个“明星俱乐部”。每年销

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