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第39部分（第2页）

顶、隐藏式遮阳板、伸缩式头靠、超速警报器、四门敞蓬车。。　他们给新车命名“大道巡弋”。1956年4月间，第一批“大道巡弋”完成了。10月，新车发布会举行，一共有5000多名经销商、记者、公司主管和夫人参加，但会场却只能容纳2500人，不得不举行了两次正式发布会。为了这场盛会，迈阿密的23家饭店和15家汽车旅馆、客房全被水星部门预订了。当时，正逢史蒂文生和艾森豪威尔总统的总统竞选，双方都在竞争全国各大媒体的头版地位。《底特律新闻》在头版大幅报道水星新车的发布会，篇幅甚至超过了艾森豪威尔总统反对史蒂文生提议禁止原子弹试爆的新闻。　“大道巡弋”发布会确实是一场疯狂的胜利。

12。折戟沉沙迈阿密豪华铺张的新车发布会过后，利斯立刻栽进一连串的问题中。新车的质量存在许多问题。1956年度的水星出毛病比例超过10％，在保修期间送修的案子高达13500件，公司为此付出近50万美元成本。就连公司配给主管的座车也挑不出一部十全十美的；克罗素心脏病突发，送往医院急救，利斯失去靠山，开始处处碰壁；利斯与同事的关系愈来愈紧张，每个人都在质疑他是否太大胆、太鲁莽。。　最致命的是，利斯的大道巡弋在一切的风光和排场之后，市场反应却是彻底的失败。1957年度，利斯只卖出136162辆，比他最初预估的423000辆差了十万八千里，也是水星部门自从1947年以来最惨的业绩。后来知道，水星每卖一部双门巡弋，就倒赔726美元。利斯原以为巡弋是只美丽的白天鹅，现在却逐渐被人批评成丑小鸭，是个毛病百出的粗俗产品，搞了太多的花招噱头，是标新立异、低级趣味的典型代表，是荒谬、过份的象征。二三十年后，《生活》杂志邀请一批汽车专家，评选美国汽车设计中最好和最差的十大代表，巡弋当选美国汽车史上第六大失败的例子。《生活》杂志编辑群写道：“一部笨拙的大车，加一个奇丑无比的噱头，就是向前倾斜的后车窗，更糟的是，后座坐着顽皮的孩子，车窗都可以摇下来。在最不光彩的十大失败例子当中，高居第一位的是艾德瑟，也是利斯向通用汽车挑战计划的产物。艾德瑟给福特带来来的是2。5亿美元的亏损。面对如此惨败，福特给利斯的处罚不算重，免去副总裁之职，保留各委员会的权责。最后，亨利安排利斯出掌加拿大分公司，但利斯认为自己应该离开福特，虽然许多朋友劝他应该去加拿大，他还是离开福特进入了艾维可实业公司。他的任务是扩大克罗斯利部门的商业和工业市场，如果他能够成功，就有机会成为公司的总裁。然而，到1959年底，即利斯加入艾维可两年后，他发现他与公司总裁的宝座已经绝缘。这是又一次挫折和失败，利斯死心了。　1960年7月3日，是利斯的儿子查尔斯·克罗素·利斯的7岁生日，利斯家里本来准备要开个盛大生日会，然而就是在这天，利斯用手枪结束了自己的生命。

【点评】

转败为胜的成功之道

灿烂、眩目，万众瞩目，但却转瞬即逝，这与其说是流星，倒不如说是利斯。是的，利斯确实就像一颗明亮的流星。奋勇向上、目光敏锐，这是利斯；坚韧不拔、全神贯注，这是利斯；雄心勃勃，工作狂热，这是利斯；宏才大略，无所畏俱，这是利斯。。本可以成为美国历史中的关键人物，可他却一蹶不振、自杀身亡。成功时的利斯、光华四射，征服了法国，征服了福特公司，有许多宝贵的经验可让我们借鉴：失败时的利斯，把失意深深地收藏在心底，他的失败及悲剧，都有可资我们借鉴的教训。固然，我们不能只盯住经验而不管教训，但是，在通往成功的小道上，我们还愿意更多地学习成功的经验。毕竟，我们渴望成功，毕竟我们不愿意失败。哈佛商规50勤奋工作，是成功的基础。成功不会破空而来，任何伟大的构想，都必须通过踏实而勤奋的工作才能成为现实。改革开放以来，大连石化公司以投入、产出1：21的惊人比例，显示了企业的巨大能量。他们有51种优质产品销往43个国家和地区，9年为国家创汇25。6亿美元，1987年人均创汇2万美元，全厂上缴利66亿元。这些骄人的成就，都是勤奋工作，永不停息得来的。

1981年，国际市场需要润滑油基础油，大连石化看准突破口，克服重重困难，在不到3个月的时间里，集中技术力量攻关，反复试验，取得了几万个数据，按国际标准生产出8种牌号的润滑油基础油，成为我国能够生产出口润滑油基础油的第一家企业。　1982年，这种产品进入国际市场后，由于国际市场油价下跌，要继续坚持出口，企业一年就要亏损1100万元。他们认识到，参与国际竞争，要挤进去，不容易；一遇风浪就退出来，再想进去，就更难了。于是，他们一方面挖掘企业内部潜力、减少亏损；另一方面组织多品种出口，以盈补亏，力争在国际市场上站稳脚跟。这样，通过勤奋、努力地工作，他们成功地达到了预期目标。

1987年，大连石化公司获悉国际市场石蜡走俏，价格看涨的情

报后，立即决定将国家计划外自销的1万吨石蜡投入国际市场。他

们把目光盯在了芬兰、丹麦、挪威、美国、新西兰等国，在前联邦

德国，大连石化的石蜡很快赢得信誉，被称为“中国石蜡”，一次

性成交2500吨。芬兰一家客商赶到汉堡找到大连石化公司的推销

员，要求购进1000吨。

大连石公司终于实现了他们的产品畅销五大洲的战略目标。

大连石化的成功离不开勤奋地工作，毫不松懈地工作。利斯之所以成功，

跟他的“工作狂”行为有很深的关系。

还是在统计管理处时，利斯就经常熬夜，埋首于数字之间。有一次，因

工作过度他精神崩溃，但他仍不肯请假休息，只是请医生帮他开了些药，以便让他可以继续工作。

在利斯主持开发“大道巡弋”的过程中，他几乎是投入了全部的生命：

每天早上7点钟到设计中心，不停地看上几百件设计草图，跟设计人员一起讨论草图，午饭也在设计室吃，边吃边讨论，晚上到11点还不下班，周末加班。。　在统计管制处的疯狂工作，使他深得上司赏识，获得荣誉勋章。在研制　“大道巡弋”时，利斯的疯狂工作使得车子如期产出，比平常情况下提前了好几个月。在效率这一点上，利斯的勤奋工作仍然是成功的。勤奋工作只所以能使人到达成功的彼岸，是因为其中包含着坚韧与顽强，也意味着自信与勇气。这其实都是很普通的道理，但若把它们组合起来，并付诸实践，通向成功之门的金钥匙就被找到了。　“你想成功吗，那么，勤奋地工作吧！”哈佛的这则格言，曾激励过利斯，我们不妨地拿它来激励自己。因为我们也想成功。哈佛商规51集中精力，打歼灭战。要想成功，我们会有很多的事情要做，而时间却又如此不足。若能够自如地实施之，成功就不是神话。　80年代初，通用电器公司共有约350家大小工厂，40万员工，经营着几乎无所不包的产品，机构重叠，内部亏损严重。1981年，韦尔奇当上了公司总裁，他决心实施“集中精力，打歼灭战”的策略。从1981到1989年，韦尔奇将350个工厂减裁合并成13个主要的业务部门，卖掉了100亿美元的资产，裁撤了重叠的机构，将40万员工减到29万，把29个工资级别简化为5个粗线条的等级。韦尔奇的“集中精力，打歼灭战”的策略，使通用机构精炼、灵活善变。从1981年到1994年，通用电气公司的销售额从270亿美元上升到601亿美元，股东资本收益率从17％上升到22％；市场价值高达934亿美元，雄居美国榜首，名列全球第三。“集中精力，打歼灭战“的妙用，可见一斑。

“集中精力、打歼灭战”，不是抛掉全局观，而是一种战略。若把相对分散的精力集中起来，投放到一点上，那就无异于集团冲锋，其威力将是不可限量的。利斯颇擅长此术。利斯是这样的人，他一旦认定了目标，总是一头栽进去，宛如猎犬咬住了猎物，死命不放，投注的冲劲、毅力和精力，没有谁能比得上。在工作上利斯是这样，在追求爱情上的表现更突出了他这一特点。利斯在飞机上对玛克辛一见钟情，立即提出要与她约会，遭拒绝后，利斯毫不灰心，又于当晚托人帮忙，与玛克辛会了面。第二天，利斯又设法带玛克辛参加晚宴舞会，第四次见面时，利斯就向玛克辛求婚，其“集中精力，打歼灭战的“劲头，发挥得淋漓尽致。玛克辛与利斯闹矛盾，要分手，利斯基本上放下了工作，电话不断地向玛克辛进攻。。在利斯火力集中、威猛的进攻下，玛克辛只得举手投降，答应嫁给利斯。

“集中精力打歼灭战”只所以容易取胜、全在于“集中”二字之上。一

集中自己的力量—精力、财力、物力、时间等就相对强大起来，就有了优

势，以优势攻劣势，肯定容易胜利。

当然，我们必须清醒地意识到，“集中精力”决不意味着对“其余”不

管不顾，而是在一定时期内，在一定条件下，暂放“其余”，适当集中，当

关键问题解决后，还是要分出精力去“零敲碎打”，兼顾其余的。

哈佛商规52

要敢于逆水行舟。如果许多人甚至于你的上司，都认为是

对的事，而你知道那是错的，你将怎么办？只要认定自己是正

确的，面对众人或是上司，你都不要放弃自己的立场。

一个偶然的机会，索尼公司的盛田昭夫灵感横来：如果将立休

声录音机里面笨重的录音设备及喇叭去掉，做成只有听音功能的单

放机，配上一副个人享?

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