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第19部分（第3页）

政治家或管理者所注重的短期波动重要得多。成功的创新通常便是能扣紧这

种结构上的变化；在思想上要充分地认识到未来不可预测，但可以创造，唯

有把握机会才能创造繁荣；在方法上要看到在信息社会里，你获得信息的多

少，实际上等同于你对与你接触的人的了解有多深，在以此为指导下预见别

人的行为，从而不断地调整自己的行为来顺应企业的发展，以取得尽可能最

好的结果；在行动上要对症下药，把彼此有亲合力、有合作潜力的人聚集在

一起，形成效率高的工作群体、稳定的职员队伍、做一个出色的软件公司。

至今，科利华在观念与思想上已经成熟，已经进入了方法阶段。1998　年，在

科利华举行的方法座谈会上，宋朝弟说：真实世界是由许多因素组成的，但

我们却往往只看到了其中的一部分，这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。在

观念、思想、方法、行动四个要素中，我们把行动看得最弱。因为在信息社

会中，你不需要动很多东西，关键是要在一个正确观念的指导下，产生一种

思想。思想具体化以后，想出一些办法。真正要做，就是几个动作的问题。

宋朝弟的论述堪称益智开慧的鸡汤，头脑鸡汤。但是，“在中关村，落

后于这个时代的人失败了，超越于这个时代的人失败了。”那么，适合于这

个时代的人有没有过失败。用友的领导人王文京管理企业的风格是：“按常

规办事”，但在这种常规中，用友也有过迷茫，1993　年，用友进入房地产领

域便是一个例子。对于超越于这个时代的人所产生的失败，多少又为后来者

提供了许多的经验。1991　年8　月，巨人集团的史玉柱在珠海成立了“巨人新

技术公司”。当时，他们以在中文字处理领域内发明具有历史性突破意义的

“巨人汉卡M…6401　桌面印刷系统”和开发出彻底改变中国人电脑使用方式的

中文手写电脑等一系列的拳头产品，确立了其在业界的领先地位，并逐渐成

为拥有30　余家全资子公司和数亿资产的大集团。后来就逐渐走向了多元化产

业，在生物工程、金融和房地产等都取得了突破性进展，尤其是“让一亿人

先聪明起来”的“脑黄金”推出以后，便迅速占领保健品市场，显示出了强

大的精品效应。在二次创业的过程中曾提出以求2000　年成为资产逾百亿的真

正的东方巨人。但现在巨人留给我们的是什么，却是人们把史玉柱称为“悲

壮的英雄”的感叹。海星集团的总裁荣海曾这样评论过：“史玉柱的失败，

不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当

作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以

及他经营上的很多失误相关联。”

史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这

样的失误，只不过人们认为司空见惯不去谈它罢了。巨人集团的失误不在于

它的多元化选择，而在于他没有做好多元化选择的很多准备。他在用人以及

他的资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了，

就不是今天的结果。

另外，巨人倒下也有其偶然因素。谁能够预测到“保健品会在媒体多方

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