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第3部分（第1页）

过2000名的新闻从业者却是该公司的主要价值来源。　　“当我在达沃斯时，我常常要参加两种不同的论坛，我要与一些媒体机构的领导人共同探讨新闻业务，也要与其他通常意义的公司领导会面。”格罗瑟喜欢这样的交叉，尽管他并不认为这对领导者的品质提出了特别与众不同的要求。当然，这也要求领导者在做出举动前更加小心翼翼。在过去的18个月中，每当裁员与控制预算在编辑部门发生时，外界就对此表现出高度的关注。他是否在破坏“编辑独立原则”？而格罗瑟对我们解释道：“在削减成本的过程中，新闻部门裁减掉的员工人数是最少的，这个部门的裁员率是2％，而全公司的裁员率是15％。因此，你可以看到我们在这方面做得还不错，而且我也没有看到改变方针的必要。”　　在2001年10月的一次公司内部战略会议上，格罗瑟对于正在痛苦转型的公司作出了这样的描述：“路透社通过驾驭事实与技术的力量为客户增加价值，设计更新更好的方式……”，“人们总是习惯于在事情发生后才作出批评”。汤姆·格罗瑟不认为他的变革证明了前任遗留下了诸多低效管理遗产。他更相信，这是路透社必须面临的战略转移。　　在第14个月那次清晰、果断的演讲中，他将路透集团在20世纪80、90年代的成功扩张归结于Wintel联盟这样的技术平台的出现，它造就了信息消费的平台。而今天的路透社必须将互联网视作一个平台。不管他多么雄心勃勃和与众不同，他不得不承认他赶上了一个糟糕的时刻。在他上任两个月后，“9·11事件”发生了。“对我而言，这是一次危机。”格罗瑟对我们回忆说：“以前我们也遇到过压力很大的困难时刻，但只有这一次称得上危机。”除去几百万美元的直接经济损失，更有6名员工因此而丧生。紧接着安然公司引发了一系列丑闻的发生，这或许是30年来最令人窘迫的情形。在繁荣时代，金融服务公司、咨询机构热衷于消费金融信息，而如今的大量裁员使路透社不断面临着订单的减少。    书包　网　。　想看书来

痛苦变革中的路透社（2）

在那间充满玻璃装饰的办公室中，格罗瑟用他的蓝牙键盘向我们演示了路透社的结构流程。尽管他抱歉地说这或许增加了我们理解的难度，但谁都看得出他在使用这些技术手段时的兴奋情绪。他没有如愿成为一名建筑师。建筑因结合了科学、工程学和艺术而如此迷人，但他遗憾地说：“我的画工太差了。”他说他深受科学史作家托马斯·库恩的《科学革命的结构》的影响。库恩在这本划时代著作中主观地相信，创造现代科学的巨人们都是首先从自己的观念出发而创造出具体的科学理论，而非反过来。41岁的格罗瑟似乎正在运用这一理论完成路透社的范式转化，他不断提醒我们要用更长远的目光来看待正在面临的痛苦。他喜欢Marks&Spencer公司的CEO鲁克·范德维尔德这个例证—最初人们都怀疑他的战略转变，但最终他还是成功了。　　汤姆·格罗瑟诚实与友好的态度令人印象深刻，他甚至一直在试图帮助我缓解最初的紧张情绪。路透社的公关总监彼得·托马斯说，格罗瑟喜欢和记者打交道，也赢得了他们的尊敬。“他们或许会骂路透社，却很少会针对格罗瑟先生。”　　我承认，我就是带着最初的偏见而来的—他是个典型的美国人，他是个技术迷恋者，他很激进。即使在离开时，我仍对他过于大胆的改革计划抱有怀疑，尤其当外部环境如此糟糕时。但他的确帮助我改变了这些过于肤浅的印象，他的个性魅力与梦想比他领导的公司更让人感兴趣，尤其是当他谈及路透社在现代社会的意义，以及他本人对于曼德拉这样的和平缔造者的尊敬时。就像他自己所说的，会编软件，身为一个美国人，这些并不妨碍他认清自己的责任。路透社要用全球性的视野来观察世界，除了它提供的金融信息服务有助于提高商业世界的透明度以外，它的新闻业务则将世界的注意力吸引至阿富汗与非洲这样的落后地区。信息的自由流通将把我们引向一个更光明的前景。　　汤姆·格罗瑟的计划在未来两年内将迎来最关键的考验。它可能成功，也可能失败。但不管如何，它都为我们的商业史提供了一个难忘的例证。它将呈现一个商业领袖在危机中是如何继续自己的改革的；在面对外界干扰时，他的脚步是应该加速还是应该放缓；如何平衡战略性思考与迫在眉睫的危机间的关系；一个传统悠久的公司如何完成自身转变……格罗瑟先生说自己与18个月前并没有太大的改变，尽管他领导的公司已经发生了重大的改变。这使我更迫切地想知道，格罗瑟先生是否的确穿着游泳衣？    txt电子书分享平台

访谈（1）

让我们先回到一年半以前，当时你刚被任命为路透社的CEO，但接下来的18个月你面临了各种危机，它来自于公司内部，也来自于急速变化的全球经济环境。你如何看待这些挑战？　　答：我们的确面临许许多多的挑战，部分原因在于市场环境对我们非常不利。对每个人来说，这有些令人沮丧。但总的来说，变革就是这样。如果你发现自己能够达到目标，并能够投身于这场伟大的变革，那么挑战就是积极的。　　你一直在试图控制预算，减少支出，你必须要裁员，这是最令你头痛的问题吗？　　不。实际上，让我头痛的并不是支出负担。对我来说，最令人痛苦的是（公司的发展速度）永远这么慢、慢、慢。和我们（的发展速度）减慢相比，我更能忍受薪资带来的压力，因为我们更看重的是结果。举例而言，根据股市上的表现，路透社2001年的利润率是10％，2002年我们把目标定在了12％上。要实现这个目标，我们就必须在盈利环境不利的情况下着重考虑如何把成本降下来。　　在你上任时，美国管理模式仍很受欢迎，这或许也是你执掌路透社的原因之一。但现在人人都在批评美国式管理，这种倾向对你的公司与你个人有何影响？　　很多人批评美国模式是有道理的，比如世通（World）、安然（Enron）、泰科（Tyco）、ImClone……这个名单还在不断地拉长。它们的问题与管理层的贪婪是分不开的。而路透社是一家非常特别的公司，它有150年的传统所积淀下来的道德规范、良好的公司治理结构和独立的董事会。现在美国的监管机构要求美国公司做到的很多方面，我们（路透社）早已实行很多年了。　　你是个典型的美国人，而今天你领导着一家典型的欧洲公司，这种文化差异会对公司带来怎样的影响？还有，你缺乏新闻记者的经验，领导这家以新闻著称的公司是否适合？　　我也许不太适合说自己是典型的美国人还是不典型的美国人（笑），你们可能比我更清楚典型的美国人是什么样子。　　我认为，管理这样一家公司，你必须对文化敏感。举例而言，你可能会由于全行业的结构调整而不得不考虑削减成本。在完美的世界里，我们都愿意让员工人数翻番。但在现实的市场社会里，我们必须在人员总数减少的情况下保证生产效率。在美国，你能够做到这一点，而且速度要快于其他洲—比如说欧洲的一些国家。不管你是德国人、美国人还是中国人，你都必须具备文化敏感性（cultural　sensitivity），而不能将一两种管理模式出口到全世界了事，这是没有用的。你需要知道，什么时候需要尊重当地的文化，什么时候可以向前强硬地推进一点点，因为毕竟前方有等待你去实现的目标。　　至于你提到管理路透社是否需要有新闻从业背景的问题，我的回答是：我们有2300人的新闻队伍，但我们的员工一共有16000人。我们大多数的员工并不从事新闻工作，他们有的是技术人员，有的是行政人员，有的是市场人员。你可以去问一问路透社的编辑记者，我非常非常尊敬他们的工作。在削减成本的过程中，我们的新闻部门裁掉的员工人数是最少的，裁员率只有2％，而全公司的裁员率是15％。因此，你可以看到我们在这方面做得还不错，而且我至今还没有看到改变方针的必要。　　你曾在拉丁美洲工作过，这些工作经验对你有何种影响？　　拉丁美洲比较有意思，前些年我在那里的工作经验的确对我帮助很大。拉丁美洲国家一直在试图摆脱经济周期和经济危机，它们对世界其他国家经济的影响也相当巨大。我在墨西哥经历了货币危机，接下来墨西哥又发生了一次危机，阿根廷也跟了上来。经济大衰败之后，（拉美）进行重建，随后又再次发生债务危机、货币危机。在那么小的一个区域内经历了这么多之后，我开始觉得世界的确处在经济周期之中。我认为，如果金融市场上年轻人太多—当然了，我也是一个年轻人—你就会看不到熊市。人们都以为市场会一直往上、往上、往上，永远也不会跌下来。（在拉美的）那次经历给我带来的帮助就在于，我知道它肯定会有下跌的时候，后来就的确出现了经济衰退。而现在，经济已经跌到了低谷，人们又开始说，“噢，世界太糟糕了”，经济再也不会复苏了。我还是觉得经济是会复苏的。为什么呢？因为没有哪儿出错了，经济还将进入新的增长周期。　　你认为自己是一个激进主义者吗？　　不是。　　可是在不少观察家的眼中，你对路透社进行的改革就像一场激进的革命。　　你是激进主义者还是保守主义者，不过是基于速度的差别。我有一个目标，那就是成功地做完所有的事情，而且最好能在一天之内完成。这个目标显然高得无法实现，因此我要求很快。但是我知道做不到，因为如果经济发展过快，就容易崩溃；但如果走得太慢，又永远达不到目的地。　　所以，激进不激进，要看相对于什么而言。相对于坐壁上观、碌碌无为而言，我当然很激进了。我前进的速度有时候比较慢，有时候又比较快。我希望将我一年的前进速度平均下来，能保持在合适的程度上。　　一些人认为今天路透社的问题，有部分原因来自于20世纪90年代的管理不善。你如何评价你的前任？    　。　想看书来

访谈（2）

你可以说任何你认为存在的事实，但我不这么认为。我们不可能简单地回顾一下过去就能成为一名出色的预想家。我的前任是一个非常优秀的CEO，他解决了很多问题。他当时的很多竞争对手今天都已经辞世，那些都是曾经响当当的名字。今天，遗忘—遗忘很多人、很多事—成了一种时髦。我需要看到现在我们处于什么位置，我们需要做什么。我回头看了看，以期能进一步了解历史，以免每天重复犯下相同的错误，但是我对此并不太担心。我自然也不会认为我的前任是一个很差的管理者。相反，他做得非常好。　　在好时代，人人都是杰出的商业领导者。但是在坏时代，我们却只能看到他们的缺陷。而你担任CEO期间正好面临了好时代与坏时代的分水岭，你对此有何看法？　　是的。我认为，好时代会让优秀的经理人—甚至包括不优秀的经理人—显得特别优秀。沃伦·巴菲特有一句名言：“当潮水退下去的时候，你马上就能看到谁没穿游泳衣就去游泳。”在如今经济环境不好的时候，好的管理者尤其需要刻苦工作，集中精力去做最重要的事情。但是结果不是马上就看得到的，一贯如此。　　举个很好的例子，英国有一个百货公司叫做Marks&Spencer，三年前他们新聘任了一个CEO—鲁克·范德维尔德。一开始，他需要让公司完成一个大转型，人人都说Marks&Spencer不行了，快完了，新CEO糟糕透顶，舆论界骂声一片。后来，他对自己说，他并没有带来什么改变，做的事情也（和从前）一样—关注正确的事情。结果公司获得了很大成功，但事实上他并没有改变什么，每个阶段他做的都是同样的事情。　　因此，变革就是这样，在规划未来两年、三年、四年之内的战略时，你必须要有信心。　　但是，你或许有长期的战略考虑，但是不断的裁员会增加员工的不安全感与不信任感，你采取什么有效方式来解决这种普遍存在的不安全感呢？　　我认为，这没有什么神奇的解决方法。员工都需要安全感，这的确会影响到员工的士气，你不能否定这一点，不然员工就会在背后骂你是个骗子和白痴。最好的办法就是保持诚实，做大量的沟通。因此，如果你知道自己必须辞掉300名员工时，你就得出去跟大家说：“这是我们需要去做的，这是我正在做的，这是我们需要考虑的问题，如果我们不这么做就会怎么样。”　　员工不会喜欢听这些话。如果我要辞掉你，我可以给你找出三个理由，你听了这些不可能还会说：“噢，太棒了。”如果我说你现在一个人要干两个人的活儿，你肯定会说：“噢，这太不好了。”但是，过一段时间以后，我想员工是会明白的。　　我现在有16000名员工，我需要考虑的是五年或十年后路透社会是什么样子；员工的待遇会变得有多好；不管我现在裁掉了多少人，我将工作移交给下一任的时候—这是早晚的事情—路透社会是什么样子。　　路透社面临着一个很矛盾的现象，即它的价值观与声誉来源于新闻部门，新闻部门拥有众多的员工，却在集团内创造了相对小的利润。美国在线时代华纳公司的CEO理查德·帕森会说，他们或许创造了一家自己也无法驾驭的公司，因为美国在线与时代华纳在业务上的冲突过大。你们面临同样的问题吗？　　首先，数字容易误导人。要想判断新闻业务从财政上对整个公司的贡献，一种方法就是看媒体部门带来的销售收入。按照这种算法，美国在线时代华纳这方面的数字我不太清楚，而我们的媒体部门每年贡献的收入大概有亿英镑，全公司的总收入则是30亿英镑。　　但是要看到我们全部的金融服务部门的收入（指着办公室里悬挂在一面墙上的巨大的平板显示器）—屏幕上显示的是我们向客户提供的金融服务，里面结合了我们的新闻内容……（摆弄着手中的无线键盘）这是股价走势，这是关于路透社的信息，这边是俄语财经新闻。　　如果没有新闻业务，我们不可能在金融领域中获得这么多的客户。因此，我们很难简单地评价新闻业务在整个集团中的贡献比例。比如说，这是皮尔森集团，这是皮尔森的股价（摆弄着手中的无线键盘），可以看到皮尔森的股价正在下滑。我想知道为什么，于是我就可以直接找到关于它的新闻。我可以在这里搜索到从今天到2001年的所有关于皮尔森的新闻。新闻业务正是我们的金融服务如此具有价值的一大原因。不好意思，我可能讲得让你有些不太明白。　　那么金融服务部门呢，它的表现怎么样？　　我们大约有91％的收入来自于金融服务，在金融服务公司中我们的这个比例是最高的。我们的驱动力就是要做到给客户带来健康的循环效应。当然还有其他原因，我认为影响我们的主要因素是结构、竞争力等。　　竞争力表现在，路透社怎样做才能保证我们赢得竞争，改进服务，提高客户质量，增加产品种类，将精力重点集中在客户服务上。影响我们业绩的中间因素则是结构性变革，但是这些转变不是一夜之间就能完成的，实现它需要好几年的时间。　　让我们来谈一谈金融信息服务到底在我

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